選擇新業(yè)務(wù)是企業(yè)的一件難事，也是一件關(guān)鍵的事。有的企業(yè)能成功，往往是因為選對了一項業(yè)務(wù)，而不少企業(yè)的失敗往往是由于始終沒有選對業(yè)務(wù)。做正確的事、做正確的選擇是十分不容易的事情，常讓人陷入迷思，但又必須得做出選擇。經(jīng)常有人問我某項業(yè)務(wù)要不要做，我說有三個原則，分別是“四問”“四不做”和“四要”，你們要先問清楚自己再來找我。

“四問”

一問：在行業(yè)里自身有沒有優(yōu)勢？要進(jìn)入的領(lǐng)域應(yīng)該符合企業(yè)的戰(zhàn)略需要和自身條件，要能結(jié)合技術(shù)、人才、管理等優(yōu)勢，形成足夠的業(yè)務(wù)駕馭能力。對企業(yè)來說，在選擇新業(yè)務(wù)時，應(yīng)選擇那些與現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品，以提高新業(yè)務(wù)成功的概率。中國建材之所以進(jìn)入銅銦鎵硒薄膜太陽能電池領(lǐng)域，是因為我們在玻璃領(lǐng)域具備強大的技術(shù)優(yōu)勢，而太陽能電池是玻璃的衍生品。

二問：市場是不是有空間？即將進(jìn)入的市場要有足夠的容納度，能為業(yè)務(wù)成長提供支撐，若市場太小甚至幾近飽和就不宜涉足。中國建材是第一家做出光纖石英棒的公司，一根石英棒能拉出幾千公里玻璃絲，看起來是一個大生意，實際用量卻很小，一年的石英棒用量也就能實現(xiàn)40億元的銷售收入。整個市場就這么大，因此中國建材就不適宜做石英棒這樣的項目。中國建材需要像湖泊或海洋般廣闊的市場，有足夠的容納空間，比如水泥、鋼鐵這樣的大行業(yè)。

三問：商業(yè)模式能不能復(fù)制？星巴克、肯德基、麥當(dāng)勞等企業(yè)的商業(yè)模式都可以復(fù)制，但是國內(nèi)烤鴨店的模式就很難復(fù)制，每個師傅烤出的味道可能都不一樣?；氐剿鄻I(yè)務(wù)，我們要考慮能不能做成1000個水泥廠，能復(fù)制我就做，如果說只能做成一個，我覺得就不要涉足這項業(yè)務(wù)了，因為中國建材是做規(guī)模的企業(yè)。選擇能迅速復(fù)制的業(yè)務(wù)，就能更快形成規(guī)模。比如，中國建材在山東德州做的智慧農(nóng)業(yè)大棚，就把現(xiàn)代農(nóng)業(yè)與光伏產(chǎn)業(yè)結(jié)合了起來，大棚透光性好，工人還能全方位智能控制種植條件，生產(chǎn)出的蔬果十分喜人，這種模式正在全國迅速推廣。

四問：跟資本市場能不能對接？企業(yè)不能只賺產(chǎn)品市場的錢，還得賺資本市場的錢。效益不僅包括產(chǎn)品的利潤，還包括資本市場的市值，企業(yè)要把產(chǎn)品利潤在資本市場放大。

這“四問”想清楚了，就自然過濾掉了一些不適合本企業(yè)的業(yè)務(wù)，從而幫助企業(yè)做出更好的業(yè)務(wù)選擇。

“四不做”

一是產(chǎn)能過剩的業(yè)務(wù)不做。產(chǎn)能過?？梢灾亟M，但是不能再做新業(yè)務(wù)，不能再建立新生產(chǎn)線。過剩行業(yè)正在減量發(fā)展，任何企業(yè)都不能再盲目增量，而是要在品種、質(zhì)量、產(chǎn)業(yè)鏈上精耕細(xì)作。

二是不賺錢的業(yè)務(wù)不做。一個業(yè)務(wù)怎么也找不出盈利模式，就不要做了。業(yè)務(wù)能不能賺錢，盈利點在哪里，盈利模式是什么，這些問題都必須事先明確。

三是不熟悉的業(yè)務(wù)不做。中國建材對生物制藥、旅游等行業(yè)都不太熟悉，因此就沒有做相關(guān)業(yè)務(wù)。這么多年來，中國建材嘗試過各種各樣的業(yè)務(wù)，比如房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，建材和房地產(chǎn)還是有一定關(guān)聯(lián)的，但是三次嘗試都沒有成功。其實，收購一家房地產(chǎn)公司是一個好辦法，綠城房地產(chǎn)曾找過我們多次，可惜我們當(dāng)初沒有收購，而是選擇了自己干，最終做得并不理想，這是個教訓(xùn)。不過，很有意思的是，中國建材一投資工廠，做建材制造業(yè)，就能找到感覺，投資的工廠全部實現(xiàn)了盈利。針對某一項業(yè)務(wù)，如果企業(yè)里沒人熟悉情況，沒人說得清楚，沒人能做出清晰的判斷，這項業(yè)務(wù)十有八九會虧損。

四是有法律風(fēng)險的業(yè)務(wù)不做。不注重法律風(fēng)險的企業(yè)，很容易被拖入泥潭，正在打官司的業(yè)務(wù)企業(yè)就不要進(jìn)去摻和。

“四要”

對照“四問”“四不做”，一個業(yè)務(wù)能不能做就有了基本判斷。那么，這個業(yè)務(wù)能不能長久地做下去呢？關(guān)鍵點是什么？在新業(yè)務(wù)培育發(fā)展的過程中，還應(yīng)牢記“四要”。

一要評估風(fēng)險。開展新業(yè)務(wù)必須慎之又慎，其核心就是對風(fēng)險進(jìn)行全面評估和考量，明確風(fēng)險點在哪里，風(fēng)險是否可控、可承受，一旦出問題能否進(jìn)行有效的切割和規(guī)避，把損失降到最低。

二要專業(yè)協(xié)同。在選擇業(yè)務(wù)時，必須小心謹(jǐn)慎，而業(yè)務(wù)一旦選定，就應(yīng)交由專業(yè)的平臺公司去做，按照平臺專業(yè)化思路，一個平臺只做一個專業(yè)，突出核心專長。同時，新業(yè)務(wù)發(fā)展不是孤立的、單一的，要與現(xiàn)有業(yè)務(wù)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，推動企業(yè)內(nèi)部的協(xié)作發(fā)展，提升產(chǎn)業(yè)鏈的綜合競爭力。

三要收購團隊。發(fā)展新業(yè)務(wù)可以采用技術(shù)重組的方式，不僅收購企業(yè)，還要收購其研發(fā)團隊。這樣既可以保持新業(yè)務(wù)核心技術(shù)的穩(wěn)定性，又可以穩(wěn)定“軍心”。重組技術(shù)就要重組團隊，重組團隊就要收購研發(fā)中心，有一個扎實的基礎(chǔ)，有一班整齊的人馬，再去做創(chuàng)新就會相對容易一些。中國建材進(jìn)行技術(shù)重組時，會保留被重組企業(yè)的技術(shù)團隊，因此原技術(shù)團隊的員工熱情高漲、干勁十足，出了不少重要成果。

四要執(zhí)著堅守。發(fā)展新業(yè)務(wù)不是一朝一夕的事，一定要有執(zhí)著的勁頭、堅守的毅力。要想深入了解一家企業(yè)以及企業(yè)的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、技術(shù)等，沒有10年是不行的。要想做到徹底掌握，運用自如，需要20年。要做到極致，則需要30年。