跨國公司在華并購的新特點(diǎn)和我們的對策
2006-03-10 00:00
外商并購?fù)顿Y是當(dāng)前國際資本流動的新趨勢，也是目前我國吸引外資的主要形式，對于盤活國內(nèi)存量資產(chǎn)、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、促進(jìn)技術(shù)進(jìn)步發(fā)揮了積極的作用。但應(yīng)當(dāng)引起注意的是，外商并購?fù)顿Y集中在我國關(guān)鍵領(lǐng)域的重點(diǎn)企業(yè)，其意圖已不完全是商業(yè)性的，而是具有明確的戰(zhàn)略指向。
外商并購?fù)顿Y的新特點(diǎn)
一是并購的條件越來越苛刻?？毓蓹?quán)、控制銷售權(quán)及財務(wù)權(quán)、品牌使用權(quán)上，外商都提出明確的控制要求。其中在控股權(quán)方面，表現(xiàn)得更為迫切，包括最初以參股、相對控股實(shí)施并購的跨國公司，現(xiàn)在也在謀求通過增資擴(kuò)股實(shí)現(xiàn)絕對控股。今年上半年，在引進(jìn)外資中，屬于增資和并購項(xiàng)目明顯增多，如四川省外資企業(yè)增資和外商并購?fù)顿Y額同比增長185%，占全省外商投資總額的56.5%.
二是整體布局、全行業(yè)通吃?？鐕驹谌A并購從過去單向選擇，發(fā)展為有計劃、有步驟的戰(zhàn)略行動。從跨國公司比如美國的卡特彼勒對我工程機(jī)械行業(yè)的并購可見，其整體布局意圖明顯。
三是重點(diǎn)選擇行業(yè)的排頭兵企業(yè)。目前，跨國公司在華并購實(shí)施的近乎于是“斬首”行動，專門選擇行業(yè)的排頭兵企業(yè)作為并購的重點(diǎn)，利用國有企業(yè)改制和地方推進(jìn)國有產(chǎn)權(quán)改革的時機(jī)，加快了并購的步伐。并且不遺余力、不惜血本，意圖通過拿下行業(yè)排頭兵企業(yè)，控制戰(zhàn)略制高點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)對整個市場的操控。
四是在華并購成為跨國公司的“聯(lián)合行動”。對我行業(yè)排頭兵企業(yè)的并購，既有跨國公司的單個行動，也有跨國公司間的合作之手，其“聯(lián)合行動”不免要有“合謀”之嫌。其中既有跨國公司之間的合作，也有與投資公司或基金的相互配合。例如在美國卡特彼勒大舉進(jìn)攻中國機(jī)械工程行業(yè)的同時，美國凱雷投資集團(tuán)遙相呼應(yīng)，2005年10月25日，凱雷投資集團(tuán)以3.75億美元（約合30億元人民幣）的價格收購了徐工集團(tuán)85%的股權(quán)。如此“絕配”，顯然不是簡單的巧合。而實(shí)際上，凱雷投資的最初收購設(shè)想，就是希望轉(zhuǎn)手賣給卡特彼勒公司。但由于在收購協(xié)議上有“不許把徐工轉(zhuǎn)手賣給競爭對手”這樣的限制性條款，凱雷投資只能暫時作罷。然而，凱雷投資作為風(fēng)險投資機(jī)構(gòu)退出是遲早的事，當(dāng)徐工在境外上市，凱雷投資完全可以通過慢慢賣掉所持的股份的方式退出。屆時，國際競爭對手通過資本市場實(shí)現(xiàn)對徐工機(jī)械的控制則是順理成章的。
五是采取分步到位策略。對有的重要企業(yè)的并購不能一步到位的，跨國公司往往采取分步走的策略，通過逐步滲透、迫使中國企業(yè)逐步就范。有時，為了得到一家合資企業(yè)，跨國公司在與中國企業(yè)進(jìn)行合資以后，就采取讓其陷入虧損的辦法，直到將合資企業(yè)的中方拖垮，中方愿意將整個企業(yè)拱手相讓，合資企業(yè)最后變成了外方獨(dú)資企業(yè)。西北軸承廠就是這方面的一個典型例子。這家企業(yè)在拿出鐵路軸承這一塊優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)和德國某公司合資后，一步一步地失去控制權(quán)，最后不但丟掉了合資公司，而且丟掉了有競爭力的高端主導(dǎo)產(chǎn)品的市場和制造資質(zhì)。
積極應(yīng)對跨國公司戰(zhàn)略并購的措施建議
一是確立明晰的產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。進(jìn)一步明確戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)，整體規(guī)劃產(chǎn)業(yè)發(fā)展和企業(yè)改革，對于戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)和重要企業(yè)，外資進(jìn)入的方式和深度要有明確的界定；對于涉及到戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)和重要企業(yè)的并購重組，必須堅持國家戰(zhàn)略利益至上的原則，在服從戰(zhàn)略利益的前提下考慮企業(yè)的商業(yè)利益，避免以犧牲戰(zhàn)略利益、長遠(yuǎn)利益為代價去換取眼前利益。
二是積極推進(jìn)互利共贏的開放戰(zhàn)略。當(dāng)前，在推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級、加快國有企業(yè)改革重組過程中，更要處理好開放與共贏的關(guān)系，既要努力擴(kuò)大開放，積極引進(jìn)外資，加快結(jié)構(gòu)調(diào)整和重組改革，不斷提升我國產(chǎn)業(yè)的規(guī)模和水平；又要在開放中保持自主和理性，要樹立合作共贏的意識，在對外合作中保持自主、發(fā)展自我。不能再搞那種“一廂情愿”式的招商引資，更不能以犧牲自主去換取合作。只有在合資合作中保持自主、發(fā)展自我，才能實(shí)現(xiàn)長期的合作共贏。
三是積極穩(wěn)妥地推進(jìn)外資并購發(fā)展。正確把握當(dāng)前國際資本流動的趨勢和特點(diǎn)，積極穩(wěn)妥地推進(jìn)外資并購發(fā)展。既要進(jìn)一步創(chuàng)造有利于外資并購?fù)顿Y的環(huán)境，努力使并購?fù)顿Y成為我國吸引外資新的增長點(diǎn)。也要加強(qiáng)對外資并購的引導(dǎo)，規(guī)范其發(fā)展。同時，要以《公司法》和國家的有關(guān)規(guī)定為依據(jù)，推進(jìn)企業(yè)依法改革、規(guī)范改制。在企業(yè)并購重組過程中，要嚴(yán)格履行程序，理性選擇適于企業(yè)實(shí)際的合作伙伴、合作形式，不能盲目資本化運(yùn)作，防止以搞運(yùn)動的方式推動企業(yè)改革重組。
四是創(chuàng)建多部門聯(lián)合并購審查機(jī)制。重大并購重組活動，要經(jīng)過專項(xiàng)評估和論證。對于戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)和具有戰(zhàn)略意義的重要企業(yè)，在實(shí)施并購重組過程中，必須通過專項(xiàng)審議。同時，建立并購中的國家經(jīng)濟(jì)安全預(yù)警機(jī)制，防范潛在風(fēng)險。
外商并購?fù)顿Y的新特點(diǎn)
一是并購的條件越來越苛刻?？毓蓹?quán)、控制銷售權(quán)及財務(wù)權(quán)、品牌使用權(quán)上，外商都提出明確的控制要求。其中在控股權(quán)方面，表現(xiàn)得更為迫切，包括最初以參股、相對控股實(shí)施并購的跨國公司，現(xiàn)在也在謀求通過增資擴(kuò)股實(shí)現(xiàn)絕對控股。今年上半年，在引進(jìn)外資中，屬于增資和并購項(xiàng)目明顯增多，如四川省外資企業(yè)增資和外商并購?fù)顿Y額同比增長185%，占全省外商投資總額的56.5%.
二是整體布局、全行業(yè)通吃?？鐕驹谌A并購從過去單向選擇，發(fā)展為有計劃、有步驟的戰(zhàn)略行動。從跨國公司比如美國的卡特彼勒對我工程機(jī)械行業(yè)的并購可見，其整體布局意圖明顯。
三是重點(diǎn)選擇行業(yè)的排頭兵企業(yè)。目前，跨國公司在華并購實(shí)施的近乎于是“斬首”行動，專門選擇行業(yè)的排頭兵企業(yè)作為并購的重點(diǎn)，利用國有企業(yè)改制和地方推進(jìn)國有產(chǎn)權(quán)改革的時機(jī)，加快了并購的步伐。并且不遺余力、不惜血本，意圖通過拿下行業(yè)排頭兵企業(yè)，控制戰(zhàn)略制高點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)對整個市場的操控。
四是在華并購成為跨國公司的“聯(lián)合行動”。對我行業(yè)排頭兵企業(yè)的并購，既有跨國公司的單個行動，也有跨國公司間的合作之手，其“聯(lián)合行動”不免要有“合謀”之嫌。其中既有跨國公司之間的合作，也有與投資公司或基金的相互配合。例如在美國卡特彼勒大舉進(jìn)攻中國機(jī)械工程行業(yè)的同時，美國凱雷投資集團(tuán)遙相呼應(yīng)，2005年10月25日，凱雷投資集團(tuán)以3.75億美元（約合30億元人民幣）的價格收購了徐工集團(tuán)85%的股權(quán)。如此“絕配”，顯然不是簡單的巧合。而實(shí)際上，凱雷投資的最初收購設(shè)想，就是希望轉(zhuǎn)手賣給卡特彼勒公司。但由于在收購協(xié)議上有“不許把徐工轉(zhuǎn)手賣給競爭對手”這樣的限制性條款，凱雷投資只能暫時作罷。然而，凱雷投資作為風(fēng)險投資機(jī)構(gòu)退出是遲早的事，當(dāng)徐工在境外上市，凱雷投資完全可以通過慢慢賣掉所持的股份的方式退出。屆時，國際競爭對手通過資本市場實(shí)現(xiàn)對徐工機(jī)械的控制則是順理成章的。
五是采取分步到位策略。對有的重要企業(yè)的并購不能一步到位的，跨國公司往往采取分步走的策略，通過逐步滲透、迫使中國企業(yè)逐步就范。有時，為了得到一家合資企業(yè)，跨國公司在與中國企業(yè)進(jìn)行合資以后，就采取讓其陷入虧損的辦法，直到將合資企業(yè)的中方拖垮，中方愿意將整個企業(yè)拱手相讓，合資企業(yè)最后變成了外方獨(dú)資企業(yè)。西北軸承廠就是這方面的一個典型例子。這家企業(yè)在拿出鐵路軸承這一塊優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)和德國某公司合資后，一步一步地失去控制權(quán)，最后不但丟掉了合資公司，而且丟掉了有競爭力的高端主導(dǎo)產(chǎn)品的市場和制造資質(zhì)。
積極應(yīng)對跨國公司戰(zhàn)略并購的措施建議
一是確立明晰的產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。進(jìn)一步明確戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)，整體規(guī)劃產(chǎn)業(yè)發(fā)展和企業(yè)改革，對于戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)和重要企業(yè)，外資進(jìn)入的方式和深度要有明確的界定；對于涉及到戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)和重要企業(yè)的并購重組，必須堅持國家戰(zhàn)略利益至上的原則，在服從戰(zhàn)略利益的前提下考慮企業(yè)的商業(yè)利益，避免以犧牲戰(zhàn)略利益、長遠(yuǎn)利益為代價去換取眼前利益。
二是積極推進(jìn)互利共贏的開放戰(zhàn)略。當(dāng)前，在推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級、加快國有企業(yè)改革重組過程中，更要處理好開放與共贏的關(guān)系，既要努力擴(kuò)大開放，積極引進(jìn)外資，加快結(jié)構(gòu)調(diào)整和重組改革，不斷提升我國產(chǎn)業(yè)的規(guī)模和水平；又要在開放中保持自主和理性，要樹立合作共贏的意識，在對外合作中保持自主、發(fā)展自我。不能再搞那種“一廂情愿”式的招商引資，更不能以犧牲自主去換取合作。只有在合資合作中保持自主、發(fā)展自我，才能實(shí)現(xiàn)長期的合作共贏。
三是積極穩(wěn)妥地推進(jìn)外資并購發(fā)展。正確把握當(dāng)前國際資本流動的趨勢和特點(diǎn)，積極穩(wěn)妥地推進(jìn)外資并購發(fā)展。既要進(jìn)一步創(chuàng)造有利于外資并購?fù)顿Y的環(huán)境，努力使并購?fù)顿Y成為我國吸引外資新的增長點(diǎn)。也要加強(qiáng)對外資并購的引導(dǎo)，規(guī)范其發(fā)展。同時，要以《公司法》和國家的有關(guān)規(guī)定為依據(jù)，推進(jìn)企業(yè)依法改革、規(guī)范改制。在企業(yè)并購重組過程中，要嚴(yán)格履行程序，理性選擇適于企業(yè)實(shí)際的合作伙伴、合作形式，不能盲目資本化運(yùn)作，防止以搞運(yùn)動的方式推動企業(yè)改革重組。
四是創(chuàng)建多部門聯(lián)合并購審查機(jī)制。重大并購重組活動，要經(jīng)過專項(xiàng)評估和論證。對于戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)和具有戰(zhàn)略意義的重要企業(yè)，在實(shí)施并購重組過程中，必須通過專項(xiàng)審議。同時，建立并購中的國家經(jīng)濟(jì)安全預(yù)警機(jī)制，防范潛在風(fēng)險。
編輯：
監(jiān)督：0571-85871667
投稿：news@ccement.com
本文內(nèi)容為作者個人觀點(diǎn)，不代表水泥網(wǎng)立場。聯(lián)系電話：0571-85871513，郵箱：news@ccement.com。
