3、各公司能夠從自己的實際出發(fā)，開拓進取。

      中山建華05年的生產(chǎn)和銷售基本與去年持平，但市場份額卻由25%升至30%。三個分廠向省外公司學習，在廠容廠貌的整治方面，均有較大的改善。在成本控制方面，以倉庫牽頭，采用事先設定的領用計劃來控制物料消耗，效果顯著。

      上海建華無論在市場開拓還是內(nèi)部管理方面都是建華的一面旗幟。上海建華憑借過硬的質(zhì)量在競爭激烈的上海灘獨樹一幟，市場占有率達60%以上，成功的經(jīng)驗主要是堅決貫徹執(zhí)行公司的企業(yè)文化和管理理念，提出“高標準、嚴要求”并執(zhí)行到位，狠抓產(chǎn)品質(zhì)量，嚴抓生產(chǎn)管理。

      江蘇建華抓住時機，看準市場，擴大了2條生產(chǎn)線，以規(guī)模效益和充分利用地理位置的成本優(yōu)勢帶動市場，在江蘇省各地密集設立辦事處，開拓區(qū)域市場和服務網(wǎng)點，從而增強企業(yè)競爭力，市場占有率達50%。8條生產(chǎn)線全部投產(chǎn)后，實現(xiàn)了年產(chǎn)1500萬米管樁的產(chǎn)能，成為全國最大的管樁生產(chǎn)基地。

      天津建華在區(qū)域市場容量小、付款意識差但競爭激烈的市場環(huán)境中能夠立足，且市場占有率達40%，本身就是一種成就的體現(xiàn)。天津建華的成功經(jīng)驗主要在于領導身先士卒，發(fā)揚艱苦奮斗的創(chuàng)業(yè)精神，培養(yǎng)人才，帶領出一支年輕的營銷隊伍，陸續(xù)打開天津、華北、東北市場。

      湖北建華面對當?shù)厥袌霾粔蚶硇缘慕?jīng)營環(huán)境，堅守建華管樁的企業(yè)文化，逐步得到當?shù)卣褪袌龅恼J可，市場占有率達70%以上。04年起堅持實施業(yè)務員周日培訓、學習，提升和鍛煉年輕的業(yè)務員，鍥而不舍地開拓周邊市場，在湖南、河南等市場已有回報，兩個新市場占湖北建華年銷量的20%。

      福建建華和我們建華這個大家庭相比處于“落后”地位，但在當?shù)?，仍然是同行業(yè)第一品牌，市場占有率達40%。第四季度，在撤換了總經(jīng)理和營銷經(jīng)理之后，局面有所改觀。通過調(diào)整班子，改變思路，撥亂反正，嚴格控制原材料采購和生產(chǎn)過程物料消耗，加大市場開拓力度和加強培訓，目前已初見成效。

      第二、存在問題

      總結05年的工作，主要存在以下四個方面的問題。

      1、整體表現(xiàn)良好，但發(fā)展不平衡。建華管樁自2002年在省外投資建廠以來，大部分公司的投資都有了良好回報，但福建建華仍然沒有效益。面對區(qū)域市場容量小，市場無序競爭，福建建華沒能很好地把握市場的脈搏，初期參與不斷降價的惡性“價格戰(zhàn)”，乃至于“虧本”競爭，未能著力培養(yǎng)忠誠客戶。另一方面，內(nèi)部管理混亂，生產(chǎn)成本居高不下，各項消耗指標超出建華其它公司。主要原因在于沒能貫徹執(zhí)行建華的企業(yè)文化和管理理念，管理松懈，沒能嚴格要求下屬，提升下屬的能力。另外，高層管理人員不能以高標準來嚴格要求自己，找客觀原因或與同行比較而不是和建華最好的公司比，所以效益是全建華最差的，要奮起直追，迎難而上，盡快扭轉不利的局面。

      2、各公司大方向把握不錯，但不夠穩(wěn)定。

      2005年各公司在安全管理方面表現(xiàn)得很不平衡。按事故成本計算,最差的公司是最好的上海建華（0.01元/米）的18倍；中山建華在安全管理方面與上年相比，退步較大，是集團公司中事故起數(shù)最多的；天津建華和江蘇建華各發(fā)生一起重大安全事故。事故主要原因是管理人員不能深入現(xiàn)場，對員工的技能培訓和監(jiān)管力度不夠。今后，要以“從嚴、過細”的原則加強生產(chǎn)現(xiàn)場管理；加強以技能培訓為重點的班組安全培訓，切實讓員工明白違章操作的危害性和正確操作的必要性。

      銷售方面，上海建華05年6月份銷售業(yè)績突然下滑；湖北建華05年上半年，由于對汛期影響管樁市場行情估計不足，致使經(jīng)營一度處于被動局面。這些事例提醒我們必須時刻保持警惕，提前預防并應對市場的變化，才能確保銷售的穩(wěn)定，從而少犯錯誤。
   
      3、后備人才不足。這不是數(shù)量的問題，而是“質(zhì)”的問題，主要是不能勝任崗位的需要。表現(xiàn)較為明顯的是某些從社會招聘的管理人員不能從“務實”的角度真正理解并切實執(zhí)行建華的企業(yè)文化和管理理念。05年，公司專門召開了人事工作會議，總結出建華管樁的事業(yè)就是培養(yǎng)人才的事業(yè)。我們要以“培訓、培訓、再培訓；創(chuàng)新、創(chuàng)新、再創(chuàng)新；提升、提升、再提升”為指針，真正做好人才培養(yǎng)工作。今后，對人才的吸收要“重質(zhì)不重量”，要嚴格要求和適量淘汰，建立健全人才競爭機制和規(guī)范化的考核考察制度。

      4、部分公司的貨款回收不夠理想。中山建華的回款率為：97.3%，完成年初計劃的97.3%；上海建華的回款率為：101%，超出年初計劃的4%；江蘇建華的回款率為：100%，超出年初計劃的3%；天津建華的回款率為：96%，超出年初計劃的2%；湖北建華的回款率為：92.4%，超出年初計劃的0.4%；福建建華的回款率為：98.5%,超出年初計劃的0.5%。有些公司因為市場的供大于求而亂了方寸，不能嚴格要求下屬，致使部分業(yè)務員缺乏理性和風險意識，一味追求銷售量，不能按規(guī)定的程序開展銷售工作，站在客戶的角度和公司講價錢，以至于不敢篩選客戶、跟進客戶，按合同履行并追蹤貨款的到位。今后，除了將業(yè)務員的收入和回款率嚴格掛鉤并實施獎懲外，還要制定嚴格的銷售制度，加大合同評審力度并嚴格把關。另外，還要繼續(xù)加強培訓，讓業(yè)務員切實明白回款不僅關系到公司的生死存亡，也與自己的切身利益緊密相關，而公司的企業(yè)文化是追求長遠利益，反對急功近利。

      第三、今后的任務

      2005年12月初，中共中央在經(jīng)濟工作會議中明確指出，2006年將繼續(xù)加強和改善宏觀調(diào)控，正確把握調(diào)控的力度和重點，保持經(jīng)濟平穩(wěn)較快發(fā)展和物價基本穩(wěn)定，國家實行穩(wěn)健的財政政策和貨幣政策，繼續(xù)控制固定資產(chǎn)投資規(guī)模的過快增長。因此，2006年對各行各業(yè)仍然是一個嚴峻的考驗，尤其是建材業(yè)，全體建華人都要有面臨“生死存亡”的危機感，要有“歸零”心態(tài)，千萬不要有躺在過去的功勞簿上睡大覺的思想，要繼續(xù)發(fā)揚艱苦奮斗的創(chuàng)業(yè)精神和工作作風。

      2006年，我們將在做好人才培養(yǎng)和市場開拓的基礎上做好如下工作：

      1、行業(yè)共贏、品牌擴張。我們要和同行一道，擴大管樁在市場上的知名度和美譽度，推進管樁在基礎工程建設上的廣泛應用，進而擴大管樁的市場占有率，將整個管樁行業(yè)、整個管樁品牌做強做大，才能真正達到行業(yè)共贏、品牌擴張的目的。

      2、2006年，我們將繼續(xù)貫徹穩(wěn)步增長的思路，力求在2005年的基數(shù)上，建華管樁的總銷量增長15%，年銷量超過5000萬米。內(nèi)部管理方面，公司要繼續(xù)以團隊建設為重點。團隊建設是穩(wěn)定企業(yè)內(nèi)部的良方，企業(yè)的安全生產(chǎn)、質(zhì)量管理、成本控制、效率提高都有賴于一個穩(wěn)定有序、相互協(xié)作的團隊運作。另外，我們要加大技改力度，提高生產(chǎn)線的高效和自動化水平，降低工人的勞動強度并提高操作的安全性能。