持續(xù)數(shù)年的高速增長在今年突然來了一個(gè)急剎車，讓不少工程機(jī)械代理商感到有些猝不及防，雄心勃勃很快變成憂心忡忡，開始考慮自身的風(fēng)險(xiǎn)問題。筆者以為，近幾年來伴隨著市場高速成長，代理商的銷量與利潤都實(shí)現(xiàn)大幅度攀升，正所謂是“一俊遮百丑”，快速增長的銷量與利潤掩蓋了市場風(fēng)險(xiǎn)，也麻痹了部分代理商的神經(jīng)，放松了風(fēng)險(xiǎn)防范。其實(shí)，市場風(fēng)險(xiǎn)從來都是存在的，關(guān)鍵是我們能否時(shí)刻繃緊“防范風(fēng)險(xiǎn)”這根弦，特別是在生意十分順手的時(shí)候，更要有意識(shí)地、有毅力地做好風(fēng)險(xiǎn)防范工作。  

　　1．  產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)  

　　俗話說，“男怕入錯(cuò)行，女怕嫁錯(cuò)郎”。事實(shí)上，產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)是代理商面臨的最大風(fēng)險(xiǎn)。盡 管工程機(jī)械是一個(gè)朝陽產(chǎn)業(yè)，而且是一個(gè)高速發(fā)展過程中的朝陽產(chǎn)業(yè)；但是，廣闊的市場前景和與其它行業(yè)相比較為豐厚的利潤不僅刺激已有的廠家和代理商不斷擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，還吸引了越來越多的企業(yè)和個(gè)人加入進(jìn)來。如國內(nèi)知名企業(yè)宇通、福田、蘭翔等已經(jīng)成功進(jìn)入裝載機(jī)生產(chǎn)領(lǐng)域，據(jù)傳以生產(chǎn)飼料聞名的希望集團(tuán)也有意進(jìn)軍工程機(jī)械行業(yè)。行業(yè)集中度差和產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重是中國工程機(jī)械行業(yè)的兩大致命傷，導(dǎo)致市場無序競爭、價(jià)格戰(zhàn)頻頻打響，代理商所面臨的經(jīng)營壓力越來越大，市場上甚至出現(xiàn)“2004年底有30％的代理商將倒閉”的傳言。以國產(chǎn)品牌占據(jù)優(yōu)勢地位的裝載機(jī)為例，2003年全國銷售大約80000臺(tái)，而裝載機(jī)生產(chǎn)廠家卻有100多家，代理商至少在2000家以上；而以進(jìn)口品牌占據(jù)優(yōu)勢地位的挖掘機(jī)為例，2003年全國大約銷售，生產(chǎn)廠家僅有20來家。生產(chǎn)分散，導(dǎo)致生產(chǎn)廠家難以形成規(guī)模效益；代理商的銷量不能上臺(tái)階，同樣沒有規(guī)模效益。比行業(yè)集中度差更可怕的是核心技術(shù)的普遍缺失，大廠沒有核心技術(shù)就借鑒、模仿國際先進(jìn)品牌產(chǎn)品，這已經(jīng)是落后了一大步，為數(shù)眾多的小廠則是跟著大廠跑，在裝載機(jī)行業(yè)就流傳著“全國廠家共用一張圖紙”的說法。在這種情況下，價(jià)格戰(zhàn)非打不可，因?yàn)榻^大多數(shù)廠家除了價(jià)格之外幾乎已經(jīng)“無牌可打”了。而且，“價(jià)格牌”到底還能打多久也成了這些廠家老板們非常關(guān)注的一個(gè)問題。  

　　2．  合作風(fēng)險(xiǎn)  

　　所謂合作風(fēng)險(xiǎn)，主要指的是與整機(jī)廠家合作的風(fēng)險(xiǎn)?，F(xiàn)階段，合作風(fēng)險(xiǎn)主要來自兩個(gè)方面，一是代理商與之合作的整機(jī)廠家存在被兼并或收購的可能；2003年開始的國內(nèi)工程機(jī)械整合風(fēng)愈刮愈烈，這次整合不僅是行業(yè)所需、大勢所趨，而且是國際工程機(jī)械市場新一輪整合的有機(jī)組成部分，如卡特彼勒收購山工、小松收購合資企業(yè)山推小松的中方股份、神鋼收購合資企業(yè)成都神鋼的中方股份、阿特拉斯在包頭設(shè)立合資企業(yè)、卡特彼勒積極參與徐工改制等等，都是國際品牌推進(jìn)中國市場戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)，因?yàn)橹袊袌鰧⒊蔀槿蜃畲蟮墓こ虣C(jī)械市場已經(jīng)是所有國際品牌的共識(shí)；還有，柳工、廈工、龍工等國內(nèi)知名工程機(jī)械企業(yè)也不斷加快擴(kuò)張的步伐。二是整機(jī)廠家由于自身運(yùn)營問題（如缺乏核心技術(shù)、資金短缺等）而導(dǎo)致市場競爭力被削弱。代理商如果選擇這樣的合作伙伴，即使前期打開了市場，也會(huì)因?yàn)閺S家后繼乏力而不得不退出，因?yàn)檫@樣的廠家最缺乏的就是持續(xù)競爭能力，當(dāng)廠家倒下的那一天，也許就是與之合作并將所有希望寄托在其身上的代理商倒下的那一天。

　　3．  產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)  

　　從代理商角度來看，所代理的產(chǎn)品能否保持穩(wěn)定的質(zhì)量要比產(chǎn)品升級(jí)換代更加重要。我們常?？梢月牭酱砩踢@樣抱怨：“好不容易把產(chǎn)品打進(jìn)去，卻因?yàn)橘|(zhì)量問題而前功盡棄”、“費(fèi)盡九牛二虎之力才攻下來的市場，卻因?yàn)橘|(zhì)量問題而眼睜睜看著市場被競爭對(duì)手奪走”等等。有的廠家由于自身企業(yè)實(shí)力或管理原因，配套廠更換頻繁導(dǎo)致整機(jī)質(zhì)量不穩(wěn)定，設(shè)計(jì)改動(dòng)頻繁是導(dǎo)致整機(jī)質(zhì)量不穩(wěn)定的另一大因素。除此之外，產(chǎn)品售后服務(wù)是另一大產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)。目前，售后服務(wù)主要分為兩種模式，即廠家承擔(dān)售后服務(wù)和代理商承擔(dān)售后服務(wù)。由廠家承擔(dān)售后服務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)主要集中在廠家售后服務(wù)力量薄弱、服務(wù)效率低下、配件少、配件價(jià)格高等方面。由代理商承擔(dān)售后服務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)主要來自于廠家技術(shù)支持缺乏、廠家拖欠服務(wù)費(fèi)用、廠家服務(wù)配件供應(yīng)不及時(shí)、配件價(jià)格高等。質(zhì)量再好的工程機(jī)械產(chǎn)品也需要售后服務(wù)保障，更何況大多數(shù)國產(chǎn)產(chǎn)品本身的質(zhì)量就不過硬，如果售后服務(wù)再跟不上就很難銷售產(chǎn)品了。  

　　4．  品牌專營風(fēng)險(xiǎn)  

　　品牌專營意味著代理商只能依靠單一品牌產(chǎn)品獲取利潤。如果，代理商所代理的是一個(gè)產(chǎn)品系列較多、產(chǎn)品型號(hào)豐富、產(chǎn)品價(jià)格跨度大的強(qiáng)勢品牌，無異于“壟斷”經(jīng)營，利潤自然不菲。如果，代理商所代理的品牌并非如前所述，就會(huì)經(jīng)常性地看著“銷售機(jī)會(huì)”從眼前溜走。所以，目前國內(nèi)成功的工程機(jī)械代理商大多數(shù)都是同時(shí)代理多個(gè)品牌，且代理的都是該品牌最暢銷的產(chǎn)品，而舍棄那些不好銷的產(chǎn)品。品牌專營之所以存在較大風(fēng)險(xiǎn)的主要原因就在于單一品牌的產(chǎn)品很難滿足現(xiàn)階段中國工程機(jī)械市場需求的復(fù)雜性，往往只能一枝獨(dú)秀，而不能全面開花。在實(shí)際經(jīng)營過程中，我們不難發(fā)現(xiàn)不少過去最支持品牌專營的國際著名品牌代理商也一改過去品牌專營模式，開始代理一些與專營品牌沒有直接沖突的品牌，抓住更多用戶的同時(shí)，也增加了利潤。對(duì)于代理商而言，利潤是企業(yè)生存的根本，品牌專營模式能否給代理商帶來足夠的利潤是衡量其風(fēng)險(xiǎn)大小的最好尺度。  

　　5．  資金風(fēng)險(xiǎn)  

　　由于大多數(shù)工程機(jī)械代理商并不擁有所代理產(chǎn)品的所有權(quán)，所以，其資金風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)在按揭銷售風(fēng)險(xiǎn)和分期付款銷售風(fēng)險(xiǎn)等兩個(gè)方面。按揭銷售和分期付款銷售可以刺激用戶的購買欲望，但在現(xiàn)階段國家相關(guān)法律法規(guī)及信用體系不完善的狀況下，無論是惡意欠 款用戶還是非惡意欠款用戶都會(huì)給代理商帶來極大地麻煩，代理商為之付出的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了所獲取的利潤。目前，筆者所熟識(shí)的不少代理商都主動(dòng)停止了按揭銷售和分期付款銷 售，有的代理商甚至還成立了貨款清欠部門，專門負(fù)責(zé)解決按揭銷售和分期付款銷售所帶 來的欠款問題。有的代理商認(rèn)為，如果由廠家來承擔(dān)按揭銷售風(fēng)險(xiǎn)和分期付款銷售風(fēng)險(xiǎn)，代理商就可以有效規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)了。實(shí)際上，代理商一樣要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，只不過是一種可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，即欠款用戶可能會(huì)影響代理商其他產(chǎn)品的銷售。 

　　6．  人員風(fēng)險(xiǎn)  

　　近年來，工程機(jī)械代理商銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)熱情的高漲，隨之而來的就是很頭疼的“人員風(fēng)險(xiǎn)”問題。不少代理商都發(fā)現(xiàn)，培養(yǎng)人的過程往往是一個(gè)培養(yǎng)競爭對(duì)手的過程。為此，有的代理商采取積極態(tài)度，如改善分配與激勵(lì)制度等；有的代理商則采取了消極態(tài)度，如嚴(yán)防死守等。無論采取哪一種態(tài)度，都不能改變風(fēng)險(xiǎn)存在的事實(shí)。因?yàn)椋诟偁幖ち业氖袌霏h(huán)境中，任何一個(gè)有能力的銷售經(jīng)理都是其他整機(jī)廠或代理商尋求的目標(biāo)。如果，代理商在內(nèi)部人員管理和外部市場管理方面比較松懈，一個(gè)銷售經(jīng)理的“跳槽”很可能意味著一片市場的丟失。