在我國，工程機(jī)械制造行業(yè)是市場競爭程度和國際化程度最高的行業(yè)之一。在機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的宏觀環(huán)境下，徐工果斷地把信息化整體提升確定為集團(tuán)促進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、提升核心競爭力、實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量增長的重要手段。

　　有位隱士精通“一指禪”，他卻要求弟子先練習(xí)扎馬步。 
 
　　眾弟子不解：“明明是手上功夫，為什么練腿腳之力？”后來，當(dāng)隱士檢驗(yàn)弟子們修煉成果時，急著練絕技的那些個個失敗，只有一個練好了扎馬步的老實(shí)人能在石頭上戳出一個淺洞。隱士看罷大笑說：“‘一指禪’雖是絕技，也是從扎馬步開始。沒有打好根基，就無法使出雷霆萬鈞之力?！北姷茏踊腥淮笪颉?

　　這個故事經(jīng)常為徐州工程機(jī)械集團(tuán)有限公司（以下稱“徐工”）董事長王民掛在嘴邊。他認(rèn)為，隱士講述的道理完全適用于現(xiàn)代大型企業(yè)的經(jīng)營管理，企業(yè)扎馬步就是建設(shè)融入先進(jìn)經(jīng)營管理理念的信息化系統(tǒng)，在此基礎(chǔ)上才能練就“一指禪”。

　　正是在這種思想的指導(dǎo)下，徐工開始苦扎馬步。

　　把散兵變成集團(tuán)軍

　　徐工是我國國內(nèi)工程機(jī)械行業(yè)的大型重點(diǎn)企業(yè)，成立于1989年。2008年，徐工實(shí)現(xiàn)營收408億元，在國內(nèi)工程機(jī)械行業(yè)位居第一。

　　作為一家集團(tuán)型企業(yè)，徐工是由原歸屬于不同機(jī)構(gòu)的企業(yè)組建而成的，旗下共有全資、控股或參股子公司15家。這種組建背景造成了長期以來子公司各自為政的局面，集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)信息不流暢、內(nèi)耗嚴(yán)重、自上而下推進(jìn)改革落實(shí)政策效率低下等問題。

　　有個最簡單的例子，集團(tuán)內(nèi)多家企業(yè)需采購?fù)涣慵r，每個工廠都會派出自己的采購員。重復(fù)勞動不但導(dǎo)致成本上升，因?yàn)閮?nèi)部沒有形成合力，定價上的話語權(quán)更無從談起。

　　痛定思痛。2008年年初，徐工制定了一個戰(zhàn)略規(guī)劃，即集團(tuán)對下屬子公司的管理從“戰(zhàn)略控股型”向“戰(zhàn)略經(jīng)營型”轉(zhuǎn)變，希望能集中優(yōu)勢力量，產(chǎn)生“一指禪”效應(yīng)。

　　與集團(tuán)管控帶來的好處相對的是集團(tuán)管控的難度。集團(tuán)管控要求集中采購、數(shù)據(jù)共享、財務(wù)集中管理等，這意味著十多個子公司必須在同一個平臺上合作，統(tǒng)一的信息化系統(tǒng)將是打通全身經(jīng)脈的關(guān)鍵。

　　2009年1月16日，徐工與SAP簽署了“全面戰(zhàn)略合作關(guān)系”協(xié)議書，希望借助對方的力量搭建一個統(tǒng)一的平臺。

　　“我記得當(dāng)時打動徐工的是我們提出了一個主題思想——一個平臺、兩個重點(diǎn)。兩個重點(diǎn)是縱向管控、橫向集成。前者就是母公司對子公司的管控，后者則是基于各子公司的研、產(chǎn)、供、銷鏈。橫向集成有9大業(yè)務(wù)循環(huán)，包括從研、產(chǎn)、供、銷到服務(wù)的集成，以及固定資產(chǎn)和財務(wù)之間相關(guān)的業(yè)務(wù)集成?！闭f這番話的是SAP中國高級顧問劉心棋。

　　本刊記者見到劉心棋時，他已經(jīng)在徐工駐扎了半年時間。

　　“大象”舞蹈

　　徐工信息化改造的第一期項(xiàng)目選擇在集團(tuán)公司以及集團(tuán)旗下的徐州重型機(jī)械有限公司（以下稱“徐重”）實(shí)施。

　　徐重是王民力主選定的實(shí)施對象，原因有兩個：其一，它是集團(tuán)內(nèi)經(jīng)營狀況最好的子公司；其二，它的主業(yè)是生產(chǎn)經(jīng)營起重機(jī)，是工程機(jī)械制造業(yè)內(nèi)技術(shù)含量較高的領(lǐng)域，IT改造的難度自然也最大。王民的想法是，一旦徐重成功了，就有了可參考的經(jīng)驗(yàn)，整個集團(tuán)的成功就有了保證。

　　業(yè)內(nèi)有一句話：信息化建設(shè)三分軟件、七分實(shí)施、十二分?jǐn)?shù)據(jù)。

　　多品種、多配置的重工行業(yè)特點(diǎn)導(dǎo)致了企業(yè)數(shù)據(jù)異常凌亂和龐大。在徐工，僅產(chǎn)品圖紙就有150萬張，還有30萬種工藝路線、幾萬張物料清單。這還不算，各環(huán)節(jié)對零件的標(biāo)注也沒有統(tǒng)一規(guī)范，一個零件在有的環(huán)節(jié)以圖表標(biāo)示，有的則以編號標(biāo)示，經(jīng)常出現(xiàn)對不上號的現(xiàn)象。這都導(dǎo)致了數(shù)據(jù)鏈和流程鏈脫節(jié)。

　　此外，在工程機(jī)械行業(yè)中，客戶需求變化很快，產(chǎn)品又多是中小批量。如今無論是國內(nèi)市場還是國際市場，企業(yè)要發(fā)揮競爭優(yōu)勢就要在滿足客戶個性化需求的同時控制好成本，但訂單小，生產(chǎn)成本就會很高；客戶需求變化快，生產(chǎn)計(jì)劃就很難安排。

　　徐重研發(fā)部門的一位負(fù)責(zé)人向《IT時代周刊》介紹，原先，圖紙都由研發(fā)人員手工制成后交給生產(chǎn)部門，如果圖紙出現(xiàn)問題或者有客戶要修改，生產(chǎn)部門需要將圖紙送回研發(fā)部修改。因此，經(jīng)常出現(xiàn)這樣的情況：產(chǎn)品原圖紙中本來標(biāo)明需要a零件，但客戶后來要求變成b零件，因?yàn)樾畔鬟f緩慢，結(jié)果采購部門買來的卻依然是a零件。不僅占用了資金，而且增加了庫存的壓力。

　　現(xiàn)在，徐重把所有生產(chǎn)中可能涉及到的數(shù)據(jù)都搬到了ERP系統(tǒng)上。客戶下單后，圖紙改由在系統(tǒng)中繪制，凡涉及到的零件均以統(tǒng)一編號顯示；生產(chǎn)部門接到圖紙后，可以在系統(tǒng)中查閱所需零件的庫存情況，如果缺貨，系統(tǒng)會向采購部門立即下達(dá)采購指令。由于各部門的數(shù)據(jù)是實(shí)時連通的，即使圖紙發(fā)生了修改，流程下游的其他各部門也都實(shí)時獲得最新信息。劉心棋希望，經(jīng)過不斷磨合調(diào)整后，徐重最終流程上下游數(shù)據(jù)的配對準(zhǔn)確率能提高到90%以上。

　　管理好數(shù)據(jù)使得生產(chǎn)流程通暢了，相當(dāng)于產(chǎn)、供、銷環(huán)節(jié)也打通了。這大大提升了企業(yè)的競爭力。

　　值得一提的是現(xiàn)在徐重的供應(yīng)鏈管理方面。比如做物料有A、B、C三家供應(yīng)商，每個供應(yīng)商的月供貨份額都有一定比例。而這種比例連集