在香港，現(xiàn)有的水泥企業(yè)可謂是屈指可數(shù)，而耀邦遠(yuǎn)東、嘉華建材、青洲英泥，這些水泥公司在大陸的貿(mào)易量一般都很少。因此，在大陸水泥界，除了香港瑞安之外，另一個耳熟能詳?shù)钠髽I(yè)應(yīng)該就只能是華潤集團(tuán)了。然而，和香港眾多經(jīng)營水泥的公司如出一轍，華潤也并非一家單一經(jīng)營水泥業(yè)務(wù)的公司。   

　　步入大陸水泥界  

　　早期的華潤集團(tuán)是一家貿(mào)易公司。在以貿(mào)易為主的時期，華潤曾經(jīng)嘗試了各種貿(mào)易形態(tài)，參與了增值鏈上的每一個環(huán)節(jié)，興建了各種經(jīng)營設(shè)施，開設(shè)了眾多的海外貿(mào)易機構(gòu)在中國商務(wù)史上寫下了濃墨重彩的一筆，但當(dāng)時間推移至90年代，由于國家外貿(mào)體制的改革，華潤的貿(mào)易業(yè)務(wù)終于走到了盡頭。1997年前后的華潤面臨著轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)。  

　　回歸前后的香港，樓、股市炒風(fēng)炙熱。恒生指數(shù)創(chuàng)下17000點的新高，許多企業(yè)紛紛大肆擴(kuò)張。此時華潤卻默默啟動了兩大工程。一是將多年實業(yè)化投資形成的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)注入上市公司；二是收縮貿(mào)易業(yè)務(wù)，清理投資項目。此后，金融風(fēng)暴、紅籌股災(zāi)、科技股泡沫接踵而至但幾次沖擊華潤都沒有受到大的影響，這與華潤管理層的理性思考有著很大的關(guān)系。在市場狂熱的時候華潤管理層一直保持著清醒的認(rèn)識，相信這種狂熱局面不會持久，所以當(dāng)時除了注資套現(xiàn)之外，沒有做過度的投資和擴(kuò)張，避過了數(shù)次劫難。  

　　1997-1998年，華潤將旗下24家貿(mào)易公司重組為5大集團(tuán)，關(guān)閉了所有海外貿(mào)易機構(gòu)和為貿(mào)易服務(wù)的大部分內(nèi)地辦事處。此時華潤通過多年的實業(yè)投資，其投資收益和營業(yè)額已超過貿(mào)易。  

　　此外，華潤以華創(chuàng)為上市旗艦，通過資本市場不斷融資，已經(jīng)有實力應(yīng)對關(guān)閉貿(mào)易業(yè)務(wù)所需的債務(wù)重組資金。在當(dāng)時的環(huán)境下做貿(mào)易可謂是危機重重，不能再做已在全華潤形成共識。到了這個時候，華潤徹底放棄貿(mào)易的時機才算真正成熟。  

　　由于及時調(diào)整，在亞洲金融風(fēng)暴期間華潤沒有出現(xiàn)管理失控、資金鏈斷裂的情況，為企業(yè)下一步開展實業(yè)化投資，不斷培育、發(fā)展壯大，進(jìn)一步轉(zhuǎn)型，奠定了良好的基礎(chǔ)。  

　　與此同時，企業(yè)發(fā)展的另一個契機一一中國內(nèi)地也擺在了華潤面前。此時內(nèi)地經(jīng)濟(jì)開始復(fù)蘇，外資正積極涌入，國企改革留下行業(yè)整合的巨大空間。在挑戰(zhàn)和機遇面前華潤開始感到需要盡快明確企.業(yè)定位、戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展路徑等問題，通過解決這些問題，克服發(fā)展的盲目性，凝聚力量，實現(xiàn)新的突破。  

　　為此，在2001年陳新華董事長到華潤之后，華潤的地域戰(zhàn)略開始由“背靠內(nèi)地”，改為“面向內(nèi)地”。并且，華潤集團(tuán)提出了用5年或再長一些的時間，再造一個新華潤的戰(zhàn)略目標(biāo)，做出了向內(nèi)地發(fā)展的決定。將四個業(yè)務(wù)板塊進(jìn)一步細(xì)化為三個經(jīng)營領(lǐng)域，9個主營業(yè)務(wù)。華潤也在這個時候，開始向大陸水泥界邁出了自己的步伐。  

　　新型國企 布局兩廣  

　　2001前后，伴隨著“再造華潤”戰(zhàn)略的隆隆戰(zhàn)車，華潤開始向內(nèi)地大舉投資，在電力、啤酒、微電子、水泥等領(lǐng)域展開了一系列并購、重組活動。通過向原有企業(yè)注入資金、技術(shù)、管理、品牌，引入科學(xué)的管理理念和先進(jìn)的企業(yè)文化顯著地提升了老國企的經(jīng)營管理水平。  

　　近70年來在香港市場的打拼和磨練，不僅使華潤獲得了雄厚的資本，先進(jìn)的管理模式和文化，更熟練的掌握了一套資本運作的規(guī)則。國企的身份，和香港企業(yè)所特有的管理效率，天時、地利、人和，使華潤對于收購國企的改革迅速推行。 

　　與傳統(tǒng)的國有企業(yè)相比，華潤的“新”主要表現(xiàn)在市場化的發(fā)展方式，以顧客為導(dǎo)向的經(jīng)營理念；明晰的戰(zhàn)略目標(biāo)和架構(gòu)；勇于創(chuàng)新的經(jīng)理人精神；建立了新型的業(yè)績文化和學(xué)習(xí)型團(tuán)隊。  

　　目前，華潤水泥控股在兩廣地區(qū)和香港擁有7家水泥廠，年生產(chǎn)能力達(dá)1400萬噸；13家混凝土攪拌站，年生產(chǎn)能力達(dá)700萬立方米；1家預(yù)制件生產(chǎn)企業(yè)，年生產(chǎn)能力達(dá)30萬噸。  

　　大陸水泥產(chǎn)業(yè)競爭激烈，要想開創(chuàng)出自己的品牌談何容易。然而，華潤卻有著自己獨到的發(fā)展思路。首先從市場著手，布局東莞粉磨站，然后，馬不停蹄地將廣西最好的石灰石資源一并收入囊中，先后在貴港和南寧地區(qū)大規(guī)模建線。從水泥制造與運輸成本考慮。提出在特定環(huán)境下“生產(chǎn)基地+散裝水泥”模式，直接將水泥送到客戶手中。  

　　1994年，華潤機械五礦和日本人合資在東莞建立年產(chǎn)120萬噸的水泥生產(chǎn)線由日方股東提供原材料和管理。1998年該生產(chǎn)線正式建成投產(chǎn)，不巧的是正好碰上了亞洲金融危機珠三角地區(qū)基建項目受到嚴(yán)重影響，同時也影響到了水泥廠的資金流，加上管理不善 , 生產(chǎn)出來的水泥大量積壓，前后兩年總共虧損掉1個億。  

　　在這個時候，華潤集團(tuán)及時的看到了問題的嚴(yán)峻性。1999年集團(tuán)決定自己來管理華潤(東莞)水泥，并責(zé)成華潤機械五礦以處理特殊資產(chǎn)的手法重新調(diào)整管理。在香港坐了多年辦公室的周俊卿女士走馬上任，開始在這一片水泥的灰塵中打造華潤水泥的母體。創(chuàng)業(yè)是艱辛的，盤活企業(yè)更為不易，資金、成本、市場同時制約著這支年輕而又沒有行業(yè)經(jīng)驗的管理團(tuán)隊，通過一系列的調(diào)整改造，周俊卿帶領(lǐng)著她的團(tuán)隊創(chuàng)造了奇跡，實現(xiàn)每年盈利過千萬元，東莞水泥廠在機器的轟鳴和排隊的運貨車中實現(xiàn)了新生。  

　　在談到自己的這段傳奇般的經(jīng)歷時，周董還是歷歷在目，“1999年，我被集團(tuán)從香港派到東莞來接手這家企業(yè)，當(dāng)時覺得真是很艱難，但我篤信一點：事是人干出來的。到東莞后，我的最大任務(wù)是扭虧為盈，管理不善是有多方面原因的，由于水泥是種產(chǎn)品，所以能不能快速的賣出去成為檢驗工作的關(guān)鍵。我們從企業(yè)管理最基礎(chǔ)的細(xì)節(jié)開始做，一點一滴，一個環(huán)節(jié)套一個環(huán)節(jié)的去解決問題。重新調(diào)整了管理層，重新去開拓市場和建立客戶網(wǎng)絡(luò)。終于在華潤接手的第一年就減虧2000多萬，第二年就盈利1600多萬?！?nbsp; 

　　回想起這段過程，周董說：“我覺得有三點給我啟示很大：第一，集團(tuán)的大力支持，也就是陳董所說的‘給機會’是我們能干事干好事的保障；第二，人還得有點精神，我們都不懂水泥，可我們相信自己經(jīng)過努力和學(xué)習(xí)一定能干好這攤事，雖然水泥的生活、工作環(huán)境是辛苦一點，但這種信念不能丟；第三，一個專業(yè)化的團(tuán)隊，這是基本?！?nbsp; 

　　東莞水泥廠的扭虧為盈使華潤集團(tuán)看到了做大水泥行業(yè)的可能。水泥要形成規(guī)模才會有利潤空間，才會有穩(wěn)定的利潤區(qū)。況且當(dāng)時東莞水泥廠的熟料還完全依靠日本進(jìn)口勢必增加水泥成本，為了降低成本，擴(kuò)大規(guī)模，華潤水泥必須選擇一家能擁有熟料生產(chǎn)線并有相當(dāng)規(guī)模的水泥生產(chǎn)廠。  

　　廣西，一直以來都有著優(yōu)質(zhì)的石灰石礦資源和低廉的電力資源，并且，與華潤水泥的主要客戶區(qū)廣東又有著天然的西江水道連接，無論是從低成本擴(kuò)張上，還是從水泥行業(yè)的發(fā)展上，在廣西尋找資源當(dāng)屬最佳策略。2001年底華潤機械五礦收購了當(dāng)時廣西第二大水泥廠——紅水河水泥廠，并在當(dāng)年就實現(xiàn)了盈利。  

　　在完成收購以后東莞水泥廠以生產(chǎn)高標(biāo)號的水泥為主，紅水河水泥生產(chǎn)普通標(biāo)號的水泥，同時紅水河生產(chǎn)熟料并供給依賴進(jìn)口熟料的東莞水泥廠，形成優(yōu)勢互補，成功在兩廣市場上取得相當(dāng)?shù)氖袌龇蓊~。這時的華潤水泥，已經(jīng)開始在兩廣初現(xiàn)端倪。  

　　2004年元月，華潤水泥(貴港)有限公司成立，廠區(qū)位于廣西貴港市罩塘區(qū)石卡鎮(zhèn)鳳思村大嶺頭下，東鄰西江支流一郁江；南接南梧高速一級聯(lián)線；北到貴港一級環(huán)城公路距貴港城區(qū)約17km；廠內(nèi)建有年吞吐量400萬噸的專用碼頭，水陸交通方便快捷。并且公司擁有兩條日產(chǎn)熟料5000噸水泥干法生產(chǎn)線，年產(chǎn)水泥約400萬噸。  

　　緊接著，2004年11月，華潤水泥(南寧)有限公司在廣西南寧成立，公司規(guī)劃建設(shè)2條工藝先進(jìn)的日產(chǎn)5000噸水泥熟料新型干法生產(chǎn)線，工程總投資約12億元人民幣，項目分兩期完成。兩條生產(chǎn)線全部建成投產(chǎn)后，公司年生產(chǎn)水泥能力達(dá)到400萬噸，預(yù)計年銷售收入超過8億元并將成為南寧市最大的水泥生產(chǎn)企業(yè)及現(xiàn)代化環(huán)保型的花園式工廠。  

　　不難看出，華潤在廣西的發(fā)展是集中布點，將市場定位于廣西首府南寧，并且通過貴港的西江通往廣東珠三角地區(qū)。這也就是華潤集團(tuán)在兩廣地區(qū)的“兩點一線”戰(zhàn)略。  

　　感悟華潤 戰(zhàn)略與團(tuán)隊  

　　在成功登上大陸市場之后，華潤水泥提出了“兩點一線”和“一體化發(fā)展”的發(fā)展戰(zhàn)略?！皟牲c一線”的第一點為廣西西江流域，華潤水泥規(guī)劃利用該地豐富的資源和便利的運輸條件，建設(shè)大型現(xiàn)代化水泥生產(chǎn)基地?！皟牲c一線”的第二點為廣東珠江三角洲地區(qū)，該區(qū)域為華潤水泥的核心目標(biāo)市場。而“一線”則是指西江，中國第二大內(nèi)河航運系統(tǒng)?！耙惑w化發(fā)展”戰(zhàn)略描述的是華潤水泥的業(yè)務(wù)組合包括水泥、混凝土、預(yù)制件等上下游關(guān)系密切的三大業(yè)務(wù)板塊。  

　　對華潤在短期內(nèi)所取得的進(jìn)展，中國水泥協(xié)會雷前治會長曾給予了高度的評價：華潤的團(tuán)隊精神非常值得稱道，從總部到企業(yè)，員工年輕化，很有朝氣；和地方打交道關(guān)系處理的非常融洽，地方政府對華潤的做事風(fēng)格和效率十分認(rèn)同。  

　　在香港考察期間對華潤的“兩點一線”戰(zhàn)略有所了解，但對西江的航道吞吐能力仍有擔(dān)心，過來看了以后，感到西江在國內(nèi)運輸能力僅次于長江，為全國第二。這樣運輸成本就會大大降低，可以說華潤在天時、地利、人和上都占有優(yōu)勢。  

　　幾句簡要的點評，卻道出了華潤的成功之道。  

　　成功的企業(yè)離不開優(yōu)秀的團(tuán)隊，在華潤優(yōu)秀的人才比比皆是。  

　　“有時覺得做銷售就像打NBA，這場贏了下場可能就會輸。商場如戰(zhàn)場，每一場比賽都是殘酷無情的，隨時都要集中精力要以積極的心態(tài)來面對，不到最后的幾秒不能定輸贏，為此我才體會到持之以恒的道理?！币晃蝗A潤水泥負(fù)責(zé)銷售的員工這樣說。  

　　“我們是平凡的華潤人，從事著平凡的工作，或許我們追求的人生目標(biāo)各有不同，但是我們都明白只有大家好，小家才會好的道理。在華潤發(fā)展歷史的長河中，我們或許只是不起眼的小水珠，可是無數(shù)小水珠能量的匯聚，可以成河，可以成江，可以波濤洶涌，可以推動企業(yè)的發(fā)展?！?nbsp; 

　　正是這樣的持之以恒精神與全面的大局觀，筑就了華潤集團(tuán)內(nèi)鐵一般的團(tuán)隊，也成就了今天的華潤品牌。  

　　“立足香港枝葉茂，背靠祖國樹有根”，這是《華潤之歌》中的兩句歌詞。 

　　在香港根植近七十年。華潤集團(tuán)在港內(nèi)擁有著廣泛的影響力，其業(yè)務(wù)也滲透到香港經(jīng)濟(jì)生活的各個領(lǐng)域。華潤利用開展多元化業(yè)務(wù)中形成的網(wǎng)絡(luò)及資源上的優(yōu)勢，配合國家對港政策，在保持香港經(jīng)濟(jì)繁榮，促進(jìn)香港社會和政治穩(wěn)定方面起著特殊的作用。幾十年來，華潤同祖國命運相連，也伴隨著香港共同成長。