近年來，行業(yè)調(diào)整、節(jié)能、環(huán)保、市場準(zhǔn)入、差別電價(jià)、生產(chǎn)許可證等政策，將加速落后水泥產(chǎn)能的淘汰，意識(shí)到競爭加劇的危機(jī)，三獅在2006年開始啟動(dòng)信息化工程，并在2007榮獲年度“中國企業(yè)信息化500強(qiáng)”最佳企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)應(yīng)用獎(jiǎng)，目前的三獅正憑借其堅(jiān)定的信息化建設(shè)戰(zhàn)略以及所取得的可量化的明顯成效，正朝著構(gòu)建“鼠標(biāo)”之上的數(shù)字水泥世界穩(wěn)步邁進(jìn)。 　　

　　“墨西哥的CEMEX公司有著非常成熟的管控體系和IT架構(gòu)，已經(jīng)做到了用GPS定位他們?cè)谌虻乃鄶嚢柢嚨奈恢茫{現(xiàn)在還做不到這一點(diǎn)，但我們正在朝此邁步。”在風(fēng)景秀麗的杭州，浙江三獅集團(tuán)有限公司主管集團(tuán)財(cái)務(wù)與信息化建設(shè)的總經(jīng)理助理駱曉華充滿信心地昭示了三獅將世界水泥行業(yè)巨頭為標(biāo)桿的信息化建設(shè)雄心。

　　三獅集團(tuán)有限公司是經(jīng)浙江省政府批準(zhǔn)設(shè)立的國有獨(dú)資公司，集團(tuán)現(xiàn)有總資產(chǎn)近40億元，主導(dǎo)產(chǎn)品為水泥及其衍生產(chǎn)品，“三獅牌”水泥為國內(nèi)知名品牌。年產(chǎn)高標(biāo)號(hào)水泥約2000萬噸。除廣泛用于國家重點(diǎn)工程外，作為國際建材局確的12個(gè)水泥出口基地，三獅的產(chǎn)品還批量出口東南亞國家和南太平洋地區(qū)。最近，世界第一大橋-杭州灣跨海大橋工程水泥招標(biāo)中，三獅水泥一舉中標(biāo)，成為其首選產(chǎn)品。

　　近年來，行業(yè)調(diào)整、節(jié)能、環(huán)保、市場準(zhǔn)入、差別電價(jià)、生產(chǎn)許可證等政策，將加速落后水泥產(chǎn)能的淘汰，意識(shí)到競爭加劇的危機(jī)，三獅在2006年開始啟動(dòng)信息化工程，并在2007榮獲年度“中國企業(yè)信息化500強(qiáng)”最佳企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)應(yīng)用獎(jiǎng)，目前的三獅正憑借其堅(jiān)定的信息化建設(shè)戰(zhàn)略以及所取得的可量化的明顯成效，正朝著構(gòu)建“鼠標(biāo)”之上的數(shù)字水泥世界穩(wěn)步邁進(jìn)。

　　突圍“浙江現(xiàn)象”

　　“信息化也是生產(chǎn)力，它已經(jīng)成為三獅內(nèi)在價(jià)值最重要的組成部分。”駱曉華強(qiáng)調(diào)了信息化對(duì)三獅集團(tuán)管控與價(jià)值創(chuàng)造的戰(zhàn)略地位，而三獅的數(shù)字化歷程更像是一場突圍 “浙江現(xiàn)象”的戰(zhàn)役。

　　浙江的水泥業(yè)在發(fā)達(dá)的民營經(jīng)濟(jì)沖擊下發(fā)展得非常快，整體年產(chǎn)量達(dá)到1.5億噸，而全國年總量大概是12億噸。但由于技術(shù)含量不高，水泥業(yè)的進(jìn)入門檻不高，企業(yè)也紛紛介入，水泥市場競爭加劇。特別是新型干法水泥生產(chǎn)線的推廣、產(chǎn)能不斷增加，而供需市場千變?nèi)f化，不可避免地誘發(fā)了水泥價(jià)格戰(zhàn)。“浙江是全國水泥單省產(chǎn)量最大的地方，同時(shí)也是全國水泥價(jià)格最低的地方?！薄斑@就是所謂的‘浙江現(xiàn)象’” 駱曉華解釋道。

　　隨著煤、電漲價(jià)以及運(yùn)輸成本增加，行業(yè)銷售成本增速一直保持在高位，利潤總額出現(xiàn)大幅下降，傳統(tǒng)的管理模式之下，企業(yè)管理水平與生產(chǎn)力的發(fā)展的不相適應(yīng)日益彰顯。水泥行業(yè)的集團(tuán)企業(yè)，大多都是從單一工廠通過并購聯(lián)合和建設(shè)新廠逐步成長起來的。從單廠到多廠的過程使集團(tuán)化管控迫在眉睫，如何通過建立信息化管理平臺(tái)來解決“集而不團(tuán)”的問題已成為水泥集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的瓶頸。三獅從上世紀(jì)九十年代末期到現(xiàn)在的十年時(shí)間里，產(chǎn)能從100萬噸飆升到2000萬噸，分、子公司發(fā)展到30多家。核心問題主要是傳統(tǒng)管理方式難以駕馭和實(shí)施大集團(tuán)管理戰(zhàn)略：集團(tuán)各下屬單位布局分散、管理幅度大;第二，水泥業(yè)作為高能耗行業(yè)，必須對(duì)節(jié)能減排有更多的考慮，以期保持競爭優(yōu)勢。此外，企業(yè)上市、并購也給管理帶來了很多新的要求，“因此，三獅迫切需要更高程度的信息化為集團(tuán)提供必須的管理和技術(shù)支撐，以加強(qiáng)集團(tuán)集中管理、統(tǒng)一管控?！瘪槙匀A表示。基于上述分析，三獅認(rèn)為，要達(dá)成既定目標(biāo)必須滿足以下三個(gè)方面的管理需求：

　　(1) 資源協(xié)調(diào)、成本否決，需要集中管控
　　(2) 統(tǒng)一計(jì)劃、連續(xù)生產(chǎn)，需要集成制造
　　(3) 產(chǎn)業(yè)鏈條、區(qū)域?qū)傩?，需要協(xié)同商務(wù)

　　“不成功，就下崗”

　　其實(shí)，早在2002年三獅集團(tuán)的信息化建設(shè)就被正式提出，那時(shí)在整個(gè)水泥業(yè)里開展信息化建設(shè)的企業(yè)并不多，在參觀了一些其他行業(yè)的信息化標(biāo)桿企業(yè)后，2004年三獅決定從北京一家公司推出的銷售系統(tǒng)入手啟航它的信息化之旅?！暗⒉皇羌上到y(tǒng)而是一個(gè)單點(diǎn)系統(tǒng)?！瘪槙匀A坦言。

　　根據(jù)2004年的使用單點(diǎn)銷售系統(tǒng)的情況，三獅開始全面構(gòu)思整個(gè)集團(tuán)信息化建設(shè)。由于當(dāng)時(shí)三獅還沒有設(shè)立信息中心，信息化的工作只是由集團(tuán)辦公室下設(shè)一個(gè)子單位負(fù)責(zé)，無論是信息化的認(rèn)識(shí)、操作還是前瞻性的判斷上，都缺乏專業(yè)人才。在這種情況下，三獅做了一個(gè)“專業(yè)動(dòng)作”——聘請(qǐng)了一家擅長信息化建設(shè)的管理咨詢機(jī)構(gòu)與企業(yè)共同推進(jìn)信息化進(jìn)程。

　　2006年，在三獅、中國水泥協(xié)會(huì)和咨詢公司的共同努力下，三獅集團(tuán)十年信息化建設(shè)整體框架出爐，“整個(gè)框架分三步走，從基本實(shí)現(xiàn)到逐步提升，最后我們希望能夠建設(shè)成為一個(gè)卓越的管理系統(tǒng)。”駱曉華介紹道。

　　項(xiàng)目開始實(shí)施后的首要工作是“選型”。2006年8月，三獅的招投標(biāo)工作全面啟動(dòng)，吸引了國內(nèi)外的多家知名廠商。經(jīng)過了8個(gè)月時(shí)間的調(diào)研，三獅最后選定了用友NC集團(tuán)管理軟件，以期全面提升企業(yè)競爭力。

　　從2007年5月項(xiàng)目正式啟動(dòng)到現(xiàn)在，集團(tuán)已有下屬13家核心單位財(cái)務(wù)、庫存、票據(jù)系統(tǒng)上線，2008年4月份NC5.02版在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)升級(jí)完成，5月份桐廬三獅的生產(chǎn)、成本模塊上線，同時(shí)完成了中控系統(tǒng)(DCS)的所有數(shù)據(jù)跟ERP系統(tǒng)的接口。

　　目前三獅集團(tuán)是國內(nèi)第一家進(jìn)行DCS和ERP銜接的水泥企業(yè)，預(yù)計(jì)在6月底集團(tuán)BI可以上線，并于今年夏天在其他子公司進(jìn)行整體供應(yīng)鏈系統(tǒng)全面推廣。“國外的大型水泥集團(tuán)，如法國拉法基(LafargeS.A.)集團(tuán)等均在生產(chǎn)過程中全程采用了先進(jìn)的生產(chǎn)控制系統(tǒng)，如集散控制系統(tǒng)(DCS)、計(jì)算機(jī)控制系統(tǒng)(SCADA)、制造執(zhí)行系統(tǒng)(MES)等。”駱曉華始終將國際一流企業(yè)作為三獅努力的目標(biāo)。

　　信息化建設(shè)的過程在任何企業(yè)都不會(huì)是一帆風(fēng)順的。在流程重塑中必然會(huì)涉及分子公司原有的利益，三獅最終通過信息化手段逐步削藩，最終結(jié)束了“軍閥割據(jù)”的混亂局面?！白畛醯碾A段大家都很排斥，但我們這個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)也用了最‘土’的方法——不換腦子就換人。我們都簽了軍令狀，信息化建設(shè)不成功便下崗。”

　　事實(shí)證明這個(gè)“土”的方法其實(shí)很奏效。其中一個(gè)看似不經(jīng)意的細(xì)節(jié)卻起到了關(guān)鍵的作用：三獅每年都招聘一些剛畢業(yè)的大學(xué)生，他們接受新事物能力強(qiáng)，這股新生力量也成為抵制信息化的“釘子戶”們的一針抗生素。

　　找到正確的方法之外，對(duì)于信息化這個(gè)“一把手”工程的成功，與來自集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的全力支持是密切相關(guān)的。三獅集團(tuán)董事長、總經(jīng)理姚季鑫“將信息化建設(shè)作為企業(yè)發(fā)展最重要的戰(zhàn)略之一，給予信息化建設(shè)資源優(yōu)先權(quán)，全力保障信息化建設(shè)所需的人、財(cái)、物各類資源的供給;給予信息化建設(shè)決策優(yōu)先權(quán)，為信息化建設(shè)掃清變革障礙”的觀念和做法是使得各類重大問題在集團(tuán)內(nèi)得以迅速解決的關(guān)鍵。

[Page]

　　信息化下的“大一統(tǒng)”

　　根據(jù)三獅集團(tuán)的特點(diǎn)和發(fā)展趨勢，搭建統(tǒng)一的信息化平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)涵蓋整個(gè)公司集團(tuán)財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈、人力資源、生產(chǎn)制造、設(shè)備管理等所有業(yè)務(wù)流程的管理，并在此基礎(chǔ)上衍生商業(yè)智能、決策支持功能，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管理信息化是“數(shù)字三獅”的終極目標(biāo)。

　　回顧整個(gè)實(shí)施過程，駱曉華頗有感觸地說： “集團(tuán)管控的管理模式對(duì)企業(yè)非常重要，我們要做的不是單一模式，而更看重的是一個(gè)可復(fù)制、可推廣的平臺(tái)，類似一本操作手冊(cè)，建立一個(gè)集成一體化的信息平臺(tái)，并以此為基礎(chǔ)，構(gòu)建整個(gè)信息管理系統(tǒng)。”

　　實(shí)際上，對(duì)企業(yè)而言資金流和物流都是往一個(gè)固定的方向單向運(yùn)作，而信息流則將用雙方在整個(gè)運(yùn)作過程中串連起來，無論是企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)和社會(huì)之間，經(jīng)濟(jì)組織和非經(jīng)濟(jì)組織之間，通過這個(gè)系統(tǒng)都可以有效溝通。

　　“集中管控、協(xié)同集成是一個(gè)總原則，要建立統(tǒng)一的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、統(tǒng)一帳套、統(tǒng)一會(huì)計(jì)科目體系;并建立統(tǒng)一的管理政策和業(yè)務(wù)流程，通過對(duì)管理制度業(yè)務(wù)流程的固化，實(shí)現(xiàn)順利采集各類信息，消除信息不對(duì)稱，為打通財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)壁壘提供了可能，因而為管理層作出及時(shí)準(zhǔn)確的決策提供真正有價(jià)值的數(shù)據(jù)支持?！?

　　為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，在這個(gè)復(fù)雜而艱難的征途中，企業(yè)用戶實(shí)施管理軟件的主要目的是切實(shí)提升企業(yè)的管理水平，但這種提升的程度在某種程度上是難以量化描述的。因此，在實(shí)施過程中，會(huì)容易忘記預(yù)期目標(biāo)，在各種利益均衡和困難面前降低原有的目標(biāo)，或在局部成功以后增加新的目標(biāo)，實(shí)施管理軟件將得不到其預(yù)期的效果。對(duì)于企業(yè)用戶來說，堅(jiān)持大的原則，維持原有目標(biāo)不受侵蝕是其實(shí)施成功的重要因素之一。

　　此外，實(shí)施顧問的角色也很關(guān)鍵，作為企業(yè)的合作伙伴，他們的角色是將管理軟件與企業(yè)實(shí)際業(yè)務(wù)相結(jié)合。通過他們的培訓(xùn)，促使先進(jìn)的管理思想在企業(yè)上下達(dá)成共識(shí);將軟件功能為企業(yè)未來的需求留有余地;積極地進(jìn)行企業(yè)流程的重組和優(yōu)化，將更多精力由IT項(xiàng)目轉(zhuǎn)向管理項(xiàng)目。

　　據(jù)駱曉華介紹，三獅集團(tuán)的信息化項(xiàng)目實(shí)施后的多項(xiàng)效益指標(biāo)都有明顯改善，如依靠信息系統(tǒng)運(yùn)作的票據(jù)中心每年節(jié)省的財(cái)務(wù)費(fèi)用一項(xiàng)就近千萬，其他采購成本、生產(chǎn)成本與管理成本也均有所下降。(詳見表1)

　　表1. 三獅信息化項(xiàng)目實(shí)施后部分效益指標(biāo)對(duì)比如下：

　　此外，從集團(tuán)管理的層面看，三獅的信息化效果顯著。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。首先，通過建立一套賬，執(zhí)行統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策，核算與管理控制制度等方式來實(shí)現(xiàn)集中監(jiān)控，基于統(tǒng)一平臺(tái)構(gòu)建了集團(tuán)完善的財(cái)務(wù)報(bào)告體系和內(nèi)控制度。極大改善了過去集團(tuán)層面缺少統(tǒng)一的、完善的財(cái)務(wù)報(bào)告體系和內(nèi)控制度的狀況。其次，基于統(tǒng)一成本平臺(tái)，有效進(jìn)行實(shí)際成本、標(biāo)準(zhǔn)成本管理，強(qiáng)化成本分析改變了過去無法有效進(jìn)行成本歸集，管理難度大的問題。第三，過去，集團(tuán)各下屬公司、工廠各自制定生產(chǎn)計(jì)劃，無法形成從集團(tuán)到公司、工廠、車間的垂直計(jì)劃體系;實(shí)施信息化之后，經(jīng)過集團(tuán)日排產(chǎn)管理形成的生產(chǎn)訂單作為車間生產(chǎn)任務(wù)進(jìn)行執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)了在流程上完整控制整個(gè)計(jì)劃、生產(chǎn)、檢驗(yàn)、入庫的各個(gè)環(huán)節(jié)，并達(dá)到了控制生產(chǎn)、實(shí)時(shí)生產(chǎn)和質(zhì)量監(jiān)督的作用。第四，以往由于集團(tuán)下屬公司各自制定計(jì)劃、分散管理，無法實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體的生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)度管理，只是通過紙制報(bào)表靜態(tài)調(diào)度;實(shí)施信息化之后，集團(tuán)對(duì)各個(gè)廠的每日當(dāng)班運(yùn)轉(zhuǎn)情況、分時(shí)匯報(bào)情況、生產(chǎn)異常情況等進(jìn)行查詢，并可以通過圖表的形式進(jìn)行展現(xiàn)，為每日的生產(chǎn)調(diào)度提供依據(jù);實(shí)時(shí)查詢各個(gè)廠的生產(chǎn)日?qǐng)?bào)，及時(shí)了解各個(gè)廠的生產(chǎn)情況，并實(shí)現(xiàn)了對(duì)總調(diào)-分調(diào)管理模式的逐級(jí)控制。第五，原來大宗原燃料采購與計(jì)量管理系統(tǒng)獨(dú)立運(yùn)行，造成信息孤島，不能有效管理大宗原燃料;實(shí)現(xiàn)ERP系統(tǒng)與計(jì)量系統(tǒng)集成后，對(duì)企業(yè)的物流的發(fā)生值進(jìn)行計(jì)量管理，通過計(jì)量器具實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)與ERP系統(tǒng)接口開發(fā)直接掛接，系統(tǒng)提供磅房計(jì)量管理。第六，過去，各部門信息不共享，造成重復(fù)勞動(dòng)，財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)分離;而現(xiàn)在采用的NC的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)與采購管理系統(tǒng)、銷售管理系統(tǒng)、庫存管理系統(tǒng)、預(yù)算管理系統(tǒng)、報(bào)表系統(tǒng)是無縫集成的，所有數(shù)據(jù)通過動(dòng)態(tài)會(huì)計(jì)平臺(tái)對(duì)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)實(shí)時(shí)傳遞。

　　三獅的信息化之旅印證了“鼠標(biāo)+水泥”的威力?！拔磥砣{要借助ERP系統(tǒng)這一有力工具，落實(shí)先進(jìn)的管理思想，并通過培訓(xùn)等方式為三獅集團(tuán)培養(yǎng)更多的信息化管理人員、ERP維護(hù)人員等專業(yè)人才，為后續(xù)信息化建設(shè)的進(jìn)一步展開奠定基礎(chǔ)。以信息化推動(dòng)管理的變革，讓管理思維科學(xué)化、規(guī)范化的落地生根，是三獅集團(tuán)信息化的中期目標(biāo)，而在“十一五”末期躋身世界水泥十強(qiáng)，則是三獅的更高追求?！瘪槙匀A對(duì)信息化的未來充滿期待。

（中國水泥網(wǎng) 轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處）