對(duì)許多企業(yè)而言，去年和今年，有點(diǎn)“冰火兩重天”的感覺(jué)：去年的企業(yè)好像趕上了“臺(tái)風(fēng)來(lái)了豬也會(huì)飛”的季節(jié)，賺錢(qián)像割麥子，一摟一大把；今年的企業(yè)卻被通貨膨脹、美國(guó)次貸危機(jī)、人工成本上升、經(jīng)濟(jì)增速下滑等等困難團(tuán)團(tuán)圍住，遭遇的是“雨雪冰凍加地震”的經(jīng)營(yíng)季節(jié)。

　　在房地產(chǎn)尤其不景氣的環(huán)境里，記者本以為建材企業(yè)的日子會(huì)很難過(guò)，但中國(guó)建材董事長(zhǎng)宋志平卻告訴記者：“上半年中國(guó)建材還是做得不錯(cuò)的，截止到7月份，我們的銷(xiāo)售收入達(dá)到308億，差不多是去年的80%以上，利潤(rùn)也不錯(cuò)，到目前為止我們13個(gè)億的利潤(rùn)，也比去年同期增長(zhǎng)了60%左右。在國(guó)資委150多家央企中，以漲幅來(lái)看，我們做得非常不錯(cuò)?！?

　　宋志平承認(rèn)，“現(xiàn)在市場(chǎng)壓力比較大，成本上漲壓力真的很大。企業(yè)像以前那樣閉著眼掙錢(qián)是掙不到了，要靠我們的真正功夫才能掙到錢(qián)?！边@個(gè)真功夫就是管理，“是管理使我們做到了降低成本?！?

　　管理、機(jī)制、環(huán)境……什么是決定企業(yè)勝負(fù)的關(guān)鍵？宋志平認(rèn)為，在經(jīng)歷了幾十年的改革后，無(wú)論是國(guó)有企業(yè)，還是民營(yíng)企業(yè)，或外資企業(yè)，機(jī)制都不再是主要矛盾，管理成為主要的而且是長(zhǎng)期的矛盾。“仔細(xì)想一想，其實(shí)我們企業(yè)最終較量的還是管理?！?

　　每個(gè)成功的企業(yè)家都有自己獨(dú)特的管理心得或者秘訣，宋志平從北新建材的業(yè)務(wù)員做到總經(jīng)理，又在中國(guó)建材董事長(zhǎng)的位置上，把一個(gè)傳統(tǒng)的國(guó)有企業(yè)帶入到真正的現(xiàn)代企業(yè)，他卻說(shuō)自己沒(méi)有什么管理的高招?！捌鋵?shí)這么多年來(lái)，我們企業(yè)轉(zhuǎn)來(lái)轉(zhuǎn)去，管理沒(méi)有多少更新的理論，就是扎扎實(shí)實(shí)做那些管理的基本工作”?！拔依细覀兊墓芾韺又v，管理的書(shū)那么多、那么厚你讀是讀不完的，你買(mǎi)也買(mǎi)不完，管理的書(shū)也是層出不窮。其實(shí)管理還是在那些基本層面，我們就是在基本層面上循環(huán)、豐富。”

　　中國(guó)企業(yè)已經(jīng)融入全球化的浪潮，與所有企業(yè)一樣行駛在美國(guó)次貸危機(jī)、國(guó)際能源和原材料大幅度漲價(jià)掀起的波濤之中。要抗擊大風(fēng)大浪，企業(yè)就要做大做強(qiáng)，看到這一點(diǎn)并提前邁出這一步，是中國(guó)建材變成本上升壓力為機(jī)遇的關(guān)鍵。在近一兩年的時(shí)間里，宋志平忙得最多的就是推進(jìn)聯(lián)合重組，把一批散亂的新型干法小水泥企業(yè)集合到中國(guó)建材的麾下，以增加行業(yè)集中度。聯(lián)合重組后的中國(guó)建材，不僅形成了可觀的規(guī)模，而且形成了山東、浙江、湖南、河南四大核心利潤(rùn)區(qū)。在這四個(gè)核心利潤(rùn)區(qū)里，中國(guó)建材通過(guò)加強(qiáng)管理的協(xié)同以及市場(chǎng)的協(xié)同，統(tǒng)一采購(gòu)，統(tǒng)一銷(xiāo)售，成功地消化了成本上升，避免了亂打價(jià)格戰(zhàn)的惡性競(jìng)爭(zhēng)。

　　重組聯(lián)合不是1+1=2，要把那么多各自為政的水泥企業(yè)真正捏成一個(gè)拳頭，宋志平說(shuō)，還是靠管理。工廠重組以后的管理整合，主要是推進(jìn)一體化、模式化、制度化、流程化、數(shù)字化的管理措施，再加上企業(yè)內(nèi)部對(duì)標(biāo)。說(shuō)到對(duì)標(biāo)，中國(guó)企業(yè)往往認(rèn)為是把世界500強(qiáng)一類(lèi)的跨國(guó)公司作為參照物，而中國(guó)建材卻善于挖掘集團(tuán)內(nèi)的優(yōu)秀管理經(jīng)驗(yàn)，在企業(yè)內(nèi)部開(kāi)展對(duì)標(biāo)?！熬拖褚粋€(gè)人多的單位，一定有唱歌唱得好的，跳舞跳得好的。我們就可以把他們的好經(jīng)驗(yàn)推廣出去。企業(yè)的管理方法放在一起的時(shí)候，你才發(fā)現(xiàn)誰(shuí)更優(yōu)秀，這就是集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)。在我們集團(tuán)淮海經(jīng)濟(jì)區(qū)的棗莊中聯(lián)，有兩條日產(chǎn)2500噸的生產(chǎn)線，其指標(biāo)不亞于萬(wàn)噸的生產(chǎn)線，我們就把它們的經(jīng)驗(yàn)拷貝出去。比如在浙江常山，我們有四個(gè)企業(yè)，其中有一個(gè)企業(yè)效益特別好，它的經(jīng)驗(yàn)我們就要傳出去?！?

　　從企業(yè)老總到企業(yè)集團(tuán)董事長(zhǎng)，宋志平的管理心得也越來(lái)越豐富。一個(gè)集團(tuán)公司的重組聯(lián)合實(shí)踐，讓他學(xué)會(huì)了怎樣解決人才問(wèn)題：“管理要善于發(fā)現(xiàn)管理能手，到其他地方去請(qǐng)管理人才，很難也不現(xiàn)實(shí)。其實(shí)，我們的基層企業(yè)里就有一些管理能手，就看我們能不能發(fā)現(xiàn)這些管理能手，讓這些管理能手變成職業(yè)化的管理人員。”

　　中國(guó)建材重組的速度和規(guī)模都是驚人的，面對(duì)各方面的擔(dān)心，宋志平掏了真經(jīng)：“如果中國(guó)建材一年里面投資建設(shè)50個(gè)大中型水泥企業(yè)，那真的沒(méi)有人，但恰恰重組聯(lián)合時(shí)，我們的著眼點(diǎn)不光是這些企業(yè)、礦山、設(shè)備，也著眼于人。聯(lián)合重組是市場(chǎng)資源的充分整合，更是管理團(tuán)隊(duì)資源的充分整合。把人聯(lián)合了，把市場(chǎng)聯(lián)合了，你制造多少都不怕。中國(guó)建材一路聯(lián)合過(guò)來(lái)并沒(méi)有感到人才的短缺，就是把管理人員的資源發(fā)揮得淋漓盡致?！?

　　歷時(shí)兩年，重組了50余家水泥企業(yè)，涉及1.2億噸的產(chǎn)能，中國(guó)建材通過(guò)資本運(yùn)營(yíng)和聯(lián)合重組這兩個(gè)輪子，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)低成本的快速擴(kuò)張，一舉成為國(guó)內(nèi)最大水泥生產(chǎn)企業(yè)。

　　最近，宋志平又在琢磨，派一些干部到日本去學(xué)習(xí)，因?yàn)樗X(jué)得日本的管理比較扎實(shí)。他特別對(duì)日本豐田的輔導(dǎo)員制度感興趣——豐田建立了幾千名輔導(dǎo)員的隊(duì)伍，每建立一個(gè)新企業(yè)，就派幾十個(gè)輔導(dǎo)員，把豐田的管理模式拷貝過(guò)去。對(duì)于一個(gè)打算成為上百家水泥企業(yè)組成的集團(tuán)公司來(lái)說(shuō)，宋志平很想學(xué)會(huì)這種管理方法：“對(duì)！到豐田去，專門(mén)就輔導(dǎo)員制進(jìn)行一次探討。”