企業(yè)的邏輯是成長的邏輯

企業(yè)成長是一個自然過程，是協(xié)調(diào)均衡的有機(jī)成長。企業(yè)的邏輯就是由小到大、由弱到強(qiáng)、由強(qiáng)到優(yōu)的成長邏輯。企業(yè)就像一棵樹，不同的階段會經(jīng)歷不同的成長，也會有不同的需求，先生存，再長高，再長粗，最后枝繁葉茂、碩果累累，長成參天大樹。企業(yè)亦是如此，一般也會先經(jīng)歷快速成長期，之后進(jìn)入穩(wěn)定期與成熟期，最后成為百年老店。

企業(yè)的發(fā)展是分階段的。成長期最重要的事就是迅速做大，這符合市場經(jīng)濟(jì)和現(xiàn)代工業(yè)最基本的規(guī)律，有了規(guī)模才可能產(chǎn)出更好的效益。打個比方，要增產(chǎn)一萬斤糧食，種一萬畝地比一千畝地更容易實現(xiàn)這個目標(biāo)。尤其在國際競爭中，如果我們連“大”這個實現(xiàn)規(guī)模效益的基礎(chǔ)都沒有，連“望其項背”的資格都沒有，又何談與那些跨國公司對標(biāo)，甚至趕超呢?

社會上有一種聲音，認(rèn)為中國的世界500強(qiáng)有大而不強(qiáng)之嫌。我覺得這要積極正面地看待。的確，500強(qiáng)主要是指營業(yè)規(guī)模，大不意味著強(qiáng)，但是小一定不強(qiáng)。企業(yè)在快速成長階段，確實比較重視速度和規(guī)模，不然就難有出頭的機(jī)會。這就好像大森林里的樹木都拼命往高處生長，只有長得快才能獲得更多的陽光雨露，而小樹因為第一輪沒有生長起來，只能蜷縮在低處，得不到充足的養(yǎng)分。

做企業(yè)也是這樣，沒有速度和規(guī)模，后面獲得的資源就有限了。企業(yè)不成長一定會消亡，這是大邏輯。

當(dāng)然，做大對企業(yè)來說是基礎(chǔ)，但卻不能將此作為目的，不能“貪大”，否則很可能會不顧規(guī)律，走上盲目擴(kuò)張之路。前幾年，中國企業(yè)有過一輪瘋狂的“跑馬圈地”運動，不少巨無霸企業(yè)都轟然倒塌了。原因就在于企業(yè)一味地追求規(guī)模，為大而大，忽視了內(nèi)在素質(zhì)和核心競爭力的提升。

因此，企業(yè)只做大不行，還要在強(qiáng)和優(yōu)上下功夫，核心競爭力和抗風(fēng)險能力要強(qiáng)，企業(yè)效率和獲益能力要優(yōu)。

事實上，我們這些年對企業(yè)的認(rèn)識也在不斷深化，從最初的做大做強(qiáng)到后來的做強(qiáng)做大，再到做大做強(qiáng)做優(yōu)，再到今天的做強(qiáng)做優(yōu)做大，這些說法的調(diào)整體現(xiàn)了我們對企業(yè)發(fā)展的深度思考。

企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的階段、企業(yè)成長的規(guī)律、國際競爭的要求是相吻合的。把“做大”放在“做強(qiáng)做優(yōu)”之后，不是做大不重要，而是更強(qiáng)調(diào)企業(yè)的核心競爭力和質(zhì)量效益。過去，企業(yè)家見面總是問有多少員工、多少銷售收入、多少產(chǎn)量；今天，我們問得比較多的是賺了多少錢，負(fù)債率是多少。關(guān)注點的轉(zhuǎn)變表明了中國企業(yè)發(fā)展理念的進(jìn)步。

奇跡越不出規(guī)律的邊界

我曾同時擔(dān)任中國建材和國藥集團(tuán)董事長，并將這兩家企業(yè)雙雙帶進(jìn)世界500強(qiáng)。許多人認(rèn)為，這是個奇跡；也有許多人問我：你執(zhí)掌的這兩家企業(yè)，一家做建材，一家做醫(yī)藥；一家處在周期性行業(yè)，一家處在非周期性行業(yè)，你是怎么當(dāng)這個“跨界掌門”的?富士康總裁郭臺銘還曾經(jīng)跟我開玩笑說：“一個人怎么能同時管理兩家完全不相關(guān)的企業(yè)?你要么是個奇人，要么是個精神分裂者?！?/p>

我不是什么奇人、怪人，也沒有三頭六臂，同時領(lǐng)導(dǎo)兩家企業(yè)的挑戰(zhàn)確實很大，我要經(jīng)常轉(zhuǎn)換思考的“頻道”。但是任何奇跡都不是憑空出現(xiàn)的，而是遵循規(guī)律辦事的結(jié)果。

什么是規(guī)律?馬克思主義哲學(xué)理論告訴我們，規(guī)律是事物內(nèi)在的本質(zhì)的固有的聯(lián)系，決定著事物發(fā)展的必然趨向。規(guī)律是客觀的，就像寒來暑往、四季更替，不以人的意志為轉(zhuǎn)移。企業(yè)的經(jīng)營活動不是雜亂無章的，而是有規(guī)律可循的。把握了這些規(guī)律和相通的道理，就能有針對性地做出判斷。

事實上，不同企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍、經(jīng)營管理模式千差萬別，但萬變不離其宗，就是要遵從基本的經(jīng)濟(jì)運行規(guī)律。尤其是大企業(yè)，在決策形成、戰(zhàn)略制定等方面很相近，而且企業(yè)規(guī)模越大就越相近。把握好這些規(guī)律，分析好經(jīng)濟(jì)形勢、行業(yè)走向、市場需求以及自身條件等各種因素，才能在此基礎(chǔ)上去談戰(zhàn)略、談發(fā)展。

像中國建材和國藥集團(tuán)為什么能成功開展行業(yè)整合?規(guī)律是什么呢?市場經(jīng)濟(jì)是過剩經(jīng)濟(jì)，過剩了之后就要由大企業(yè)進(jìn)行市場整合，全世界都是這樣做的。

過去100多年，西方有過若干次大規(guī)模重組，現(xiàn)在正經(jīng)歷第六次重組浪潮。誰來擔(dān)任整合者呢?不同國家有不同的發(fā)展沿革，中國大企業(yè)的崛起形成了央企占主導(dǎo)的特點。央企多是由過去的工業(yè)部、工業(yè)局轉(zhuǎn)化而來，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往對行業(yè)的全國布局和資源情況很了解，能通盤考慮戰(zhàn)略問題，這是很重要的思想基礎(chǔ)。而地方企業(yè)有著很強(qiáng)的地域概念，大家打來打去，誰都不服誰。

另外，在科技研發(fā)、國際化能力、工業(yè)化基礎(chǔ)、管理實力等方面，央企有著獨特優(yōu)勢，這讓它們成為天然的整合者。從民企來看，大家愿意接受整合，并不是看中央企所謂的壟斷地位，而是因為遵循了做大做強(qiáng)的市場規(guī)律。我國有央企、地方國企、民企，央企進(jìn)一步公眾化、市場化，和民企高度混合、深度合作，這是形成大企業(yè)的必由之路。

對于中國建材和國藥兩家企業(yè)的快速發(fā)展，有人說是運氣好，有人說是“奇跡”，但兩種說法都不太準(zhǔn)確。我認(rèn)為，所謂的運氣就是發(fā)現(xiàn)了那些不容易被發(fā)現(xiàn)的內(nèi)在規(guī)律，而“奇跡”一定在規(guī)律之中，越不出規(guī)律的邊界。成功的人不一定最聰明，只有發(fā)現(xiàn)規(guī)律，遵循規(guī)律，并且老老實實做事的人才能成功。

所以說，中國建材和國藥的發(fā)展絕不是靠運氣，更不是“好大狂”，我們只是循著事物發(fā)展的內(nèi)在邏輯做事。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，一定要認(rèn)真思考規(guī)律，規(guī)律找到了，事情就好辦了，雖然做的事情看上去很冒險，但只要在規(guī)律之內(nèi)，就不會偏離軌道。

時時提防大企業(yè)病

企業(yè)的成長總會經(jīng)歷由小到大的過程，長到一定階段就會成熟，成熟是好事，但成熟之后，卻很容易沾染大企業(yè)病。這是企業(yè)發(fā)展中繞不過的坎。我把大企業(yè)病的特征概括為：機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、效率低下、士氣低沉、投資混亂、管理失控，或兼而有之或全部有之。做企業(yè)必須始終保持清醒頭腦，防微杜漸，克服大企業(yè)病，確保健康穩(wěn)健發(fā)展。

2013年，中國建材總部搬到位于西長安街的新總部大樓，大家都很高興。不過，我卻在搬家那天給干部員工潑了盆“冷水”，告誡大家絕不能有李自成進(jìn)城式的驕傲思想，要知道自己從哪里來，要往哪里去，使命和責(zé)任是什么，時時警惕和防范大企業(yè)病。

古人講“生于憂患，死于安樂”，企業(yè)做大容易滋生驕傲、懶情、享樂等毛病，一旦思想麻痹大意，開始養(yǎng)尊處優(yōu)，危機(jī)就會悄悄到來。

管理學(xué)大師吉姆·柯林斯曾對企業(yè)成長做過深入研究，他有三部管理經(jīng)典《基業(yè)長青》《從優(yōu)秀到卓越》《再造卓越》，其中《再造卓越》講的便是大企業(yè)為什么會倒下，為什么有的企業(yè)倒下就銷聲匿跡了，而有的企業(yè)卻能東山再起、再度輝煌。

書中講到卓越企業(yè)倒下的五個過程：一是狂妄自大，二是盲目擴(kuò)張，三是漠視危機(jī)，四是尋求救命稻草，五是被人遺忘或瀕臨死亡。

企業(yè)衰落的五個階段不一定依次出現(xiàn)，有可能跳過其中某一階段，同時衰落周期也不同，有的企業(yè)走完五個階段耗時30年，有的僅用了五年，雷曼兄弟等大企業(yè)更是一夜間倒閉傾覆。

當(dāng)然，企業(yè)衰落是可以逆轉(zhuǎn)的。如果前三個階段不自暴自棄，就有生還希望；如果深陷第四階段，就要趕緊中止不停搜尋救命稻草的行動，轉(zhuǎn)而重拾穩(wěn)健的管理模式和堅定的戰(zhàn)略思維。

企業(yè)命運掌握在自己手中，面對失敗和困難，企業(yè)絕不能丟棄理想和激情，用柯林斯的話說就是：即便受挫，也要再次昂起高貴的頭顱，永不低頭，這就是成功。像紐科公司、IBM、諾思通公司都曾陷入過低谷，最后經(jīng)過調(diào)整自救，都再鑄輝煌。

正反兩方面的例子告訴我們，公司只要沒有深陷衰落的第五階段，就仍有可能翻盤，起死回生。企業(yè)要想避免衰落、再造卓越，需要注意以下方面：

一是規(guī)模做大以后要有憂患意識，不能沾沾自喜，妄自尊大，被暫時的勝利沖昏頭腦。二是在擴(kuò)張時要突出主業(yè)，有所取舍，不做與企業(yè)戰(zhàn)略和自身能力不匹配的業(yè)務(wù)。三是出現(xiàn)危機(jī)時不能掉以輕心，要全力應(yīng)對，防止風(fēng)險點和出血點擴(kuò)大。四是解決問題時不能有“病急亂投醫(yī)”的僥幸心理，要對癥下藥，千萬不能盲目補(bǔ)救，否則只會拖垮企業(yè)。

世界上沒有強(qiáng)者恒強(qiáng)的道理，即便是最好的企業(yè)都可能倒下，所以做企業(yè)要保持清醒認(rèn)識，盡早察覺問題，找到避免衰落的自救藥和工具箱，避免重蹈失敗的覆轍?！对僭熳吭健防镉芯湓挘号酪蛔呱娇赡苄枰?0天，掉下來卻只需要10秒。這是給所有企業(yè)的醒世恒言。

做企業(yè)取決于格局與能力

做企業(yè)，格局與能力很重要。企業(yè)能否壯大取決于格局夠不夠大，能否攻堅克難取決于企業(yè)蘊(yùn)含的能力。

格局是企業(yè)的時空觀，古人講“不謀全局者，不足以謀一域”，講的就是格局問題。能力是企業(yè)的內(nèi)在素質(zhì)，指的是卓越企業(yè)應(yīng)具有的特殊能力，而不是一般性經(jīng)營能力。格局和能力需要相互匹配、相互促進(jìn)。中國企業(yè)要想走向世界，成為一流的跨國企業(yè)和百年老店，需要我們的企業(yè)家有更大的格局和更強(qiáng)的能力。

企業(yè)的格局主要反映在四個方面：

一是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)知格局。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要見多識廣，了解市場情況、行業(yè)走勢、技術(shù)和商業(yè)模式的新變化，洞悉重大機(jī)遇，“讀萬卷書，行萬里路，交四方友”。

二是企業(yè)的戰(zhàn)略格局。不同的戰(zhàn)略格局會帶來不同的結(jié)果。制定戰(zhàn)略時，既要鎖定目標(biāo)，也要確定市場范圍，應(yīng)是明確目標(biāo)后，缺什么找什么，而不是有什么做什么。小企業(yè)也可以有大格局，比如隱形冠軍都是以國際市場為目標(biāo)市場。

三是企業(yè)的工作格局。企業(yè)怎樣看待資源，怎樣制定分配機(jī)制，怎樣處理環(huán)保、安全和效益的關(guān)系，怎樣面對競爭者等，這些都是格局問題。

四是處理復(fù)雜問題的格局。對待復(fù)雜問題要戰(zhàn)略上藐視，戰(zhàn)術(shù)上重視，站在問題之上、問題之外看問題，用歷史的、發(fā)展的眼光看問題，學(xué)會把問題簡單化。處理問題要拿得起，放得下，有取有舍，當(dāng)斷則斷，抓主要矛盾。面對困難要有平常心。一方面認(rèn)真解決處理好問題，另一方面用發(fā)展解決問題，費過多精力在小問題上糾纏，不如騰出手來做些新業(yè)務(wù)，用新業(yè)務(wù)的成績“以豐補(bǔ)歉”。

做企業(yè)需要格局，格局越大，企業(yè)就越自信?，F(xiàn)在中國企業(yè)正處在亟須轉(zhuǎn)型和自我超越的關(guān)鍵階段，我建議大家在思考戰(zhàn)略、目標(biāo)、管理、發(fā)展時，甚至在遇到困難和問題時，更多從格局出發(fā)展開思考。

企業(yè)的能力，不只是企業(yè)管理、市場開拓等應(yīng)知應(yīng)會的一般能力，更是卓越企業(yè)應(yīng)有的特殊能力，具體如下：

一是捕抓力，主要是對機(jī)遇的捕抓能力，企業(yè)要善于發(fā)現(xiàn)并把握機(jī)遇，保持敏銳嗅覺，持續(xù)跟蹤學(xué)習(xí)。

二是整合力，企業(yè)不應(yīng)只有創(chuàng)造資源的能力，關(guān)鍵是要有整合資源的能力。

三是創(chuàng)新力，企業(yè)競爭力的強(qiáng)弱取決于創(chuàng)新力，如果不能持續(xù)創(chuàng)新，企業(yè)再大也沒有競爭力，在成長中遇到巨大風(fēng)險就會轟然倒塌，更不可能獲得良好的經(jīng)濟(jì)效益。

四是承壓力，做企業(yè)會不停地遇到難題，我們要有逆勢而上的定力，耐得住寂寞，耐受住困苦，不拼到最后一刻絕不放棄。

五是復(fù)原力，是指企業(yè)抗風(fēng)險的能力和企業(yè)受到打擊后的恢復(fù)和再生能力。企業(yè)要把風(fēng)險和困難當(dāng)成成長過程，保持良好的心境，用我們的生命力和賦予企業(yè)的希望來渡過難關(guān)，這是企業(yè)最重要的特質(zhì)。

企業(yè)要高質(zhì)量發(fā)展，從大到偉大

黨的二十大報告中強(qiáng)調(diào)：高質(zhì)量發(fā)展是全面建設(shè)社會主義現(xiàn)代化國家的首要任務(wù)。目前，我國經(jīng)濟(jì)已經(jīng)從高速增長階段進(jìn)入高質(zhì)量發(fā)展階段。高速增長解決的是“有沒有”的問題，解決的是“大”的問題，在這個階段，我們是以大小論英雄，拿著望遠(yuǎn)鏡尋求速度和規(guī)模；而高質(zhì)量發(fā)展解決的是“偉大”的問題，解決的是“強(qiáng)”和“優(yōu)”的問題，在這個階段，我們要以素質(zhì)論英雄，拿起放大鏡尋求質(zhì)量和效益。

高質(zhì)量發(fā)展不是對高速增長的否定，而是從“量的積累”向“質(zhì)的飛躍”的跨越。增長與發(fā)展不同，熊彼特于1912年寫的《經(jīng)濟(jì)發(fā)展理論》一書對此有精彩描述。他說一萬輛馬車還是馬車，這叫做增長；而由馬車變成蒸汽機(jī)車發(fā)生了質(zhì)的變化，這才叫發(fā)展。我國已經(jīng)解決了馬車增量的問題，目前要解決的是怎么造出機(jī)車頭來，需要的是質(zhì)的變化。

高質(zhì)量發(fā)展的企業(yè)，是一貫用改革創(chuàng)新思想引領(lǐng)的企業(yè)，是面對環(huán)境變化、技術(shù)更新，有著源于改革創(chuàng)新強(qiáng)大動力的企業(yè)。

企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的內(nèi)涵主要有四點：一是結(jié)構(gòu)和運行高質(zhì)量，企業(yè)的組織架構(gòu)、投入產(chǎn)出比、資產(chǎn)回報率、社會貢獻(xiàn)率等方面表現(xiàn)優(yōu)異。二是技術(shù)素質(zhì)和創(chuàng)新能力高質(zhì)量，持續(xù)強(qiáng)化創(chuàng)新驅(qū)動，推動產(chǎn)品向供應(yīng)鏈高端發(fā)展。三是產(chǎn)品和服務(wù)的高質(zhì)量，把最優(yōu)的產(chǎn)品和服務(wù)提供給客戶、分享給社會，這是做企業(yè)的最根本態(tài)度。四是組織和團(tuán)隊的高質(zhì)量，通過建立學(xué)習(xí)型組織，強(qiáng)化文化建設(shè)和人才的培養(yǎng)引進(jìn)，切實提高人才質(zhì)量，激發(fā)創(chuàng)新活力。

我國著名學(xué)者劉俏在《從大到偉大》一書中講到，進(jìn)入高質(zhì)量發(fā)展階段，我們需要重新思考企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，在做大的基礎(chǔ)上，更加重視提升自身運行質(zhì)量和持續(xù)發(fā)展能力，開始從大到偉大的第二次長征。

書中還講到，目前我國的大企業(yè)已有不少，但是堪稱偉大的企業(yè)還不多。從大到偉大的主要目標(biāo)有三個：一是規(guī)模大，即具有足夠的體量，對行業(yè)乃至全球經(jīng)濟(jì)具有顯著影響力；二是效益好，即不斷創(chuàng)造不俗業(yè)績并保持行業(yè)領(lǐng)袖地位；三是可持續(xù)，必須經(jīng)過實踐的歷練和時間的考驗，能夠經(jīng)歷市場變幻、風(fēng)吹雨打，做到基業(yè)長青，積累長盛不衰的國際名聲。

除上述三個目標(biāo)以外，我認(rèn)為，偉大的企業(yè)還需要具備長久的核心競爭力，以及良好的企業(yè)文化，并積極履行和承擔(dān)社會責(zé)任。