冀東水泥總經(jīng)理于九洲在第二屆中國水泥行業(yè)上市公司年會上發(fā)言

　　冀東水泥作為我國水泥行業(yè)國家政策重點(diǎn)支持的全國性大型水泥集團(tuán)之一，被譽(yù)為“中國水泥工業(yè)排頭兵”、“中國新型干法水泥工業(yè)的搖籃”。從2000年的低速發(fā)展到2005年的暫緩發(fā)展，再到2007年的高速發(fā)展，冀東水泥是如何根據(jù)國家政策、市場狀況，突破瓶頸來實現(xiàn)公司的良性發(fā)展？在變化多端的市場中，冀東水泥又是如何科學(xué)決策，合理布局，實現(xiàn)企業(yè)跨地區(qū)發(fā)展？

　　9月10日，由中國水泥網(wǎng)主辦的第二屆中國水泥行業(yè)上市公司年會在北京召開，冀東水泥總經(jīng)理于九洲在會上作報告，介紹了冀東水泥的發(fā)展歷程，以及在企業(yè)高速發(fā)展期間，公司是如何提高資源配置及市場駕馭能力。

　　2000年，隨著水泥行業(yè)的高速發(fā)展態(tài)勢，冀東水泥真正開始跨地區(qū)發(fā)展之路。從2000年進(jìn)入吉林至今，已走過10個年頭。作為河北水泥第一大龍頭企業(yè)，冀東水泥提出了“鞏固華北、挺進(jìn)東北、開拓西北”的“三北戰(zhàn)略”，從“十一五”開始，根據(jù)企業(yè)自身能力及市場情況，冀東水泥逐步實施戰(zhàn)略方針調(diào)整，由原有的“三北戰(zhàn)略”迅速調(diào)整為“區(qū)域領(lǐng)先戰(zhàn)略”，做大做強(qiáng)相關(guān)區(qū)域。在這十年的發(fā)展歷程中，冀東水泥經(jīng)歷了三個階段的發(fā)展。

　　2000年-2003年，是冀東水泥發(fā)展較為低速、低調(diào)的時期。北方地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展相對落后，根據(jù)當(dāng)時的企業(yè)狀況和市場情況，冀東只有一兩條小生產(chǎn)線投產(chǎn)；2004年-2006年，受國家宏觀調(diào)控和銀行信貸的影響，基本處于停頓狀態(tài)；2007年至今，冀東水泥基本突破了資金瓶頸，迎來了高速發(fā)展期：2008年6條生產(chǎn)線投產(chǎn)，2009年新建6條收購15條，產(chǎn)能從2005年的1500萬噸迅速增加到去年的6000萬噸。2010年在建生產(chǎn)線十余條，而作為主市場和大本營的京津冀地區(qū)，年底產(chǎn)能將達(dá)到3500萬噸，于九洲說，冀東水泥正以其良好的發(fā)展勢頭爭取明年進(jìn)入“億噸俱樂部”。
   
　　為適應(yīng)企業(yè)的高速發(fā)展，冀東水泥在資金瓶頸、人力資源瓶頸、管理瓶頸三方面的突破上成效顯著。

　　于九洲說，第五次融資30億，相對于前四次共融資12億來說，大大緩解了集團(tuán)資金壓力，令冀東放開手腳，大膽的去突破和創(chuàng)新。

　　人是第一生產(chǎn)力，冀東水泥一直秉承這個理念。從2005年到2007年，集團(tuán)引進(jìn)不少水泥類人才，對激勵企業(yè)內(nèi)部人才的培養(yǎng)和成長起到了良好的作用。

　　企業(yè)實現(xiàn)跨地區(qū)發(fā)展，如何解決子公司分散、地域跨度大的管控一體化運(yùn)營問題，怎樣由工廠式的管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)榭绲貐^(qū)集團(tuán)式的管理模式，成為擺在“冀東”人面前的新問題。冀東集團(tuán)在同行業(yè)里率先自主完成了國內(nèi)水泥行業(yè)規(guī)模最大的計算機(jī)管理信息系統(tǒng)建設(shè)。于九洲說，這一套信息化管理系統(tǒng)在所屬各個子公司已全面應(yīng)用，分布在全國各地的子企業(yè)，實現(xiàn)了同一平臺、統(tǒng)一運(yùn)營、實時監(jiān)控的集團(tuán)化管理，極大地提高了企業(yè)運(yùn)營的質(zhì)量和效率。