華新水泥股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“華新水泥”）始創(chuàng)于1907年，是我國(guó)水泥行業(yè)最早的企業(yè)之一，被譽(yù)為中國(guó)水泥工業(yè)的搖籃。截止2008年底，華新在湖北、湖南、江蘇、云南、西藏、河南、四川、重慶等地?fù)碛?0余個(gè)水泥生產(chǎn)基地，年水泥生產(chǎn)能力3800萬噸、商品混凝土生產(chǎn)能力200萬立方、水泥設(shè)備制造能力5萬噸，總資產(chǎn)達(dá)100余億元，員工總數(shù)近8000人，企業(yè)綜合實(shí)力位居國(guó)內(nèi)同行業(yè)前列。面對(duì)這樣龐大的產(chǎn)業(yè)集群，企業(yè)已逐步由勞動(dòng)密集型實(shí)現(xiàn)向管理型企業(yè)過渡，其中信息化的作用功不可沒。

　　華新水泥股份有限公司IT部副部長(zhǎng)劉勝表示，目前華新水泥的信息化水平雖然與其他企業(yè)來講還存在差距，但在行業(yè)內(nèi)華新水泥的信息化優(yōu)勢(shì)明顯。想要幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理和穩(wěn)步擴(kuò)張，信息系統(tǒng)是第一要?jiǎng)?wù)。

　　大格局的大動(dòng)作

　　據(jù)了解，目前華新水泥的生產(chǎn)基地遍布全國(guó)，擁有55個(gè)分子公司。在信息化建設(shè)方面一直要求統(tǒng)一規(guī)劃、計(jì)劃實(shí)施的方針，以項(xiàng)目為單位進(jìn)行分步實(shí)施，統(tǒng)一協(xié)調(diào)，以保證全部分子公司能夠形成集中部署的格局。

　　劉勝介紹，從業(yè)務(wù)及管理角度來看，企業(yè)想要形成發(fā)展的良性循環(huán)，就必須建設(shè)企業(yè)生產(chǎn)控制網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)架各分子公司的局域網(wǎng)和集團(tuán)公司的廣域網(wǎng)，實(shí)施集團(tuán)公司遠(yuǎn)程總控制、總調(diào)度；同時(shí)還需要實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、銷售、物流等各方面信息的集成與共享。在統(tǒng)一IT架構(gòu)的過程中，有五個(gè)方面的問題尤為突出：

　　管理模式上，傳統(tǒng)的“人治”很難讓公司上下實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一化規(guī)范化的管理。管理模式上的轉(zhuǎn)變將是IT思想的注入與員工意識(shí)的轉(zhuǎn)變，也是企業(yè)走上信息化發(fā)展的必經(jīng)之路。對(duì)此，華新水泥的做法是制定變革管理委員會(huì)，由公司高管牽頭，實(shí)行從上到下的思想滲透，系統(tǒng)地將信息化作為員工培訓(xùn)內(nèi)容的重要組成部分，并制定硬性文件，規(guī)范員工的信息化學(xué)習(xí)成效。

　　在軟硬件的選擇上。傳統(tǒng)企業(yè)往往信息化基礎(chǔ)薄弱，因此防范技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)成為必須要提上日程的關(guān)鍵。華新水泥選擇與廠商和院校保持良性溝通，并與成功企業(yè)進(jìn)行案例交流，從企業(yè)需求和產(chǎn)品特性入手，選擇先試用后購(gòu)買的方式。

　　在資金投入角度。IT部門往往是企業(yè)的成本中心，花了大錢卻不見得能夠算出收效，往往導(dǎo)致企業(yè)的計(jì)劃落空。華新水泥為此建立了嚴(yán)格的預(yù)算管理制度，對(duì)每一筆支出執(zhí)行合理性預(yù)算分析。對(duì)項(xiàng)目花費(fèi)進(jìn)行比較，選擇性價(jià)比高的項(xiàng)目?jī)?yōu)先進(jìn)行。確保項(xiàng)目效果及系統(tǒng)的實(shí)用性及與業(yè)務(wù)的高度匹配。

　　在IT資源管理整合問題上，華新水泥目前已擁有超過50家分子公司，之前的狀況是分子公司各有系統(tǒng)，且信息化水平不一，信息共享嚴(yán)重缺失。在整合過程中，資源的集中管理成為重中之重。無論軟件還是硬件，都放在公司統(tǒng)一的IT資源平臺(tái)中進(jìn)行統(tǒng)一管理。且對(duì)子公司擅自上系統(tǒng)進(jìn)行了嚴(yán)格的限制。避免重復(fù)投資的浪費(fèi)。例如：某分公司在總公司擁有IP電話的情況下申請(qǐng)建立自己的IP電話系統(tǒng)，這樣的做法可能能夠保證分子公司的個(gè)性化需求，但對(duì)于整合工作的總體進(jìn)展將無疑是不利的，這樣的項(xiàng)目只能叫停。

　　最后，在人員問題上。劉勝認(rèn)為，任何先進(jìn)的系統(tǒng)和管理方法都需要技術(shù)人員進(jìn)行維護(hù)和推廣，以保證系統(tǒng)能夠真正成為企業(yè)發(fā)展的支撐。傳統(tǒng)意義上來講，老員工更能夠把握業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢(shì)，了解企業(yè)需求。但從創(chuàng)新意義上來看，新近人員反而更具突破性，更能夠?qū)⒓夹g(shù)所帶來的新鮮血液傳遞到日常工作中。因此，劉勝的用人原則是把握需求，佐以專業(yè)化的培訓(xùn)，對(duì)具有IT能力的人員敞開大門。

　　據(jù)了解，在此基礎(chǔ)上，華新水泥從統(tǒng)一的IT架構(gòu)完成部署至今，已經(jīng)完成了管理的基本規(guī)范化，在系統(tǒng)的支持下還保持每年增加10到20家分子公司的擴(kuò)張速度。并對(duì)不同地區(qū)的分子公司同時(shí)實(shí)施整合規(guī)范化的管理，管理效率明顯提高。同時(shí)降低了如財(cái)務(wù)、銷售等關(guān)鍵崗位的管理風(fēng)險(xiǎn)。使結(jié)算速度從原有的每月8號(hào)出報(bào)表提前至每月2號(hào)。劉勝表示：“信息源頭的保證能夠?yàn)槠髽I(yè)進(jìn)行數(shù)據(jù)信息分析爭(zhēng)取到大把時(shí)間，利用系統(tǒng)可以對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行任意公式的組合，大大提高了信息的利用率。此外，視頻會(huì)議系統(tǒng)的大范圍使用，每月可為公司節(jié)省差旅費(fèi)近200萬元，這些可見的利益都是統(tǒng)一架構(gòu)帶來的切實(shí)效果?！?/FONT>