數(shù)字是枯燥的，可數(shù)字有著非凡的表現(xiàn)力和說服力。

　　10年，是一個(gè)時(shí)間概念。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說，這段歷史并不長(zhǎng)。10年間，中國(guó)建材集團(tuán)銷售額從20億元變?yōu)?000億元，整整提高了100倍，而且還有很大的上升空間。從10年前一個(gè)負(fù)債經(jīng)營(yíng)的中小企業(yè)一躍成為全球第二大建材企業(yè)，被譽(yù)為“央企競(jìng)爭(zhēng)型企業(yè)的發(fā)展典范”，這不得不讓人刮目相看。2012年，在《財(cái)富》世界500強(qiáng)排行榜上，中國(guó)建材集團(tuán)以300多億美元的營(yíng)業(yè)額排名365位。

　　這些數(shù)字就是中國(guó)建材集團(tuán)創(chuàng)造的奇跡。

　　彈坑里的硝煙

　　紫竹院南路，是京城西的一處鬧中取靜的地段，這里有風(fēng)景如畫的紫竹院公園，有讓人炫目的高樓大廈。一棟不起眼的5層小樓置于其中，這是中國(guó)建材集團(tuán)的總部。這個(gè)集團(tuán)的掌舵人叫宋志平。

　　宋志平來(lái)這里上任是2002年那個(gè)春天。春天是一個(gè)播種希望的季節(jié)，可那個(gè)春天，宋志平卻意外地遭受了一場(chǎng)“倒春寒”。因?yàn)樗鎸?duì)的是一個(gè)瀕臨倒閉的“爛攤子”，但他深知這是組織和領(lǐng)導(dǎo)的信任。

　　此時(shí)的中新集團(tuán)正瀕臨嚴(yán)重危機(jī)：作為經(jīng)國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)設(shè)立的國(guó)家級(jí)建材行業(yè)管理公司，旗下?lián)碛邪ū毙陆ú募瘓F(tuán)在內(nèi)的200多家全資、控股和參股公司和8家設(shè)計(jì)院所，大部分是從原國(guó)家建材局陸續(xù)劃入的，眾多公司涉及建材行業(yè)諸多門類，主業(yè)比較分散，問題越積越多，管理體制落后、總體效益低下、凝聚力不強(qiáng)、經(jīng)營(yíng)持續(xù)惡化，尤其突出的是巨額逾期債務(wù)纏身、發(fā)展資金嚴(yán)重匱乏，企業(yè)的生存和發(fā)展瀕臨嚴(yán)重危機(jī)。

　　宋志平上任的第一天，財(cái)務(wù)總監(jiān)拿來(lái)賬本，賬本上的營(yíng)業(yè)收入20億，逾期債務(wù)卻超過30億，資不抵債，這就是當(dāng)年的家底。

　　在第一次全體員工大會(huì)上，辦公室送來(lái)一份文件，讓宋志平?jīng)]有想到的是，這份文件竟然是法院發(fā)來(lái)的傳票，要凍結(jié)公司財(cái)產(chǎn)。面對(duì)這份非同尋常的“賀禮”，宋志平心里漾起難言的酸楚。

　　負(fù)債經(jīng)營(yíng)的日子不好過，銀行不給貸款，公司不能正常運(yùn)營(yíng)，汽車被債權(quán)人拖走，財(cái)務(wù)室的大門被貼上封條，員工們白天不敢來(lái)公司上班，到了晚上，偷偷摸摸來(lái)公司處理業(yè)務(wù)。一個(gè)國(guó)字頭的大型企業(yè)，到了如此地步，怎能不讓人心寒？

　　宋志平來(lái)了，在交接班會(huì)上，前老總不無(wú)感慨地對(duì)他說：志平，我從“彈坑”里爬出來(lái)了，該你跳進(jìn)去了。面對(duì)如此困境，怎么辦？既來(lái)之，則安之，宋志平?jīng)]有退縮，勇敢地跳進(jìn)這險(xiǎn)象環(huán)生的“彈坑”。

　　一盤“殘棋”擺在面前，如何能起死回生？這個(gè)大學(xué)時(shí)代就是解題高手的宋志平卻認(rèn)為一切都有解，他相信事在人為。經(jīng)過認(rèn)真思考，他提出，要以債務(wù)與資產(chǎn)重組解開羈絆中新集團(tuán)多年的債務(wù)鏈，優(yōu)化發(fā)展環(huán)境；以清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)中新集團(tuán)準(zhǔn)確定位，明確發(fā)展方向。

　　通過大規(guī)模的資產(chǎn)和債務(wù)重組， 2002年底成功解決了集團(tuán)總部21億元關(guān)系生存和發(fā)展的逾期負(fù)債問題，使集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)資金運(yùn)轉(zhuǎn)逐漸進(jìn)入良性循環(huán)，關(guān)系企業(yè)生死的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)得以化解。宋志平盤活企業(yè)的第一步棋下得很成功。

　　與此同時(shí)，宋志平多次向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、公司高管、老干部請(qǐng)教，共同謀劃企業(yè)發(fā)展之策。經(jīng)過反復(fù)論證，大家一致認(rèn)為：回歸行業(yè)主流，走一條遵循規(guī)律、科學(xué)發(fā)展的新路子。

　　實(shí)行戰(zhàn)略調(diào)整，轉(zhuǎn)移主攻方向，給集團(tuán)公司重新命名。這是宋志平盤活企業(yè)的第二步棋。中國(guó)建材集團(tuán)原名為中國(guó)新型建筑材料集團(tuán)公司，這個(gè)產(chǎn)品定位束縛了企業(yè)的發(fā)展。更名后的中國(guó)建材集團(tuán)選擇的是生根大行業(yè)，從生產(chǎn)規(guī)模較小的新型建材行業(yè)回歸到水泥、玻璃為主的主流行業(yè)，這無(wú)疑是放開手腳開拓市場(chǎng)的需要。

　　在集團(tuán)更名掛牌的戰(zhàn)略會(huì)上，宋志平針對(duì)集團(tuán)行業(yè)地位不突出、資源整合能力不強(qiáng)、缺乏規(guī)模優(yōu)勢(shì)等現(xiàn)狀，明確提出集團(tuán)公司要以“善用資源、服務(wù)建設(shè)”為企業(yè)發(fā)展理念。

　　從此，中國(guó)建材集團(tuán)開始了戰(zhàn)略調(diào)整，實(shí)現(xiàn)了三大業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變，即從單一發(fā)展新型建材業(yè)務(wù)向水泥、玻璃、新型建材、玻纖、復(fù)合材料、耐火材料等多種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變；從以建材產(chǎn)品制造為單一主業(yè)向以建材及裝備制造、科研設(shè)計(jì)與工程承包、建材貿(mào)易與物流等三大支柱產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變；從過去依賴內(nèi)部資源整合、自我滾動(dòng)發(fā)展為主的增長(zhǎng)模式向以行業(yè)整合、資源重組與國(guó)際化相結(jié)合的外向型增長(zhǎng)模式轉(zhuǎn)變。

　　宋志平制定的公司發(fā)展戰(zhàn)略，像一座航標(biāo)，讓中國(guó)建材人看到了前進(jìn)的方向；像一把烈火，燃燒起巨大的能量。好風(fēng)憑借力，這艘已經(jīng)擱淺的巨輪開始重新起航。

　　驚險(xiǎn)的跳躍

　　方向有了，目標(biāo)有了，中國(guó)建材能擺脫困境、殺出重圍嗎？有人說可能性不大，更多的人在拭目以待。

　　集團(tuán)發(fā)展最大的難題是錢，償還銀行貸款需要錢，結(jié)構(gòu)調(diào)整、轉(zhuǎn)型發(fā)展需要錢，沒有錢一切將無(wú)從談起。錢從哪里來(lái)？在宋志平為籌錢而一籌莫展之際，他從報(bào)紙上看到一個(gè)令人振奮的消息：某國(guó)企將內(nèi)地上市公司的資產(chǎn)打包后在香港上市，使企業(yè)走出困境。宋志平頓時(shí)醍醐灌頂，一個(gè)大膽的想法隨即產(chǎn)生：到香港去上市！到市場(chǎng)去融資！

　　2006年3月，中國(guó)建材在香港聯(lián)交所掛牌上市，開盤那天，宋志平帶著他的團(tuán)隊(duì)骨干站在這被稱為“財(cái)富中心”的交易大廳里，心潮澎湃，他慶幸自己終于找到了一條幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展的出路，也完成了一場(chǎng)資本的驚險(xiǎn)跳躍。

　　中國(guó)建材的業(yè)務(wù)中，投資者最感興趣的是主流建材的水泥。

　　水泥！水泥！規(guī)模！規(guī)模！宋志平聽到了投資者呼喚“水泥”的聲音。投資者的聲音就是企業(yè)的選擇。于是，基于我國(guó)水泥產(chǎn)業(yè)產(chǎn)能過剩、競(jìng)爭(zhēng)無(wú)序等現(xiàn)狀，宋志平又作出了一項(xiàng)戰(zhàn)略決策：拉開重組水泥的大幕。

　　重組“水泥”的序幕是一場(chǎng)“蛇吞象”的收購(gòu)大戲。重組對(duì)象是當(dāng)時(shí)全國(guó)領(lǐng)先的“水泥之王”海螺的一家下屬工廠。海螺是安徽省地方國(guó)企，他們的企業(yè)在江蘇徐州投資建有一條日產(chǎn)萬(wàn)噸的生產(chǎn)線，當(dāng)時(shí)同樣技術(shù)水平的生產(chǎn)線全球只有7條，有絕對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。和海螺相比，中國(guó)建材在徐州也有兩條水泥生產(chǎn)線，屬于小馬拉大車，缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。作戰(zhàn)雙方實(shí)力懸殊，這一仗打得艱難。對(duì)于中國(guó)建材來(lái)說，失去徐州就等于全盤皆輸。

　　宋志平和“海螺”老總協(xié)商聯(lián)合起來(lái)，“海螺”也認(rèn)為應(yīng)該聯(lián)合，但怎樣聯(lián)合，誰(shuí)收購(gòu)誰(shuí)都沒能形成共識(shí)。宋志平多次派員登門拜訪，以“理”相見。中國(guó)建材是央企，有堅(jiān)實(shí)的支撐，這是它獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。優(yōu)勢(shì)在于，中國(guó)建材在香港上市融資20多億元，愿意拿出雄厚的資金收購(gòu)徐州“海螺”。有“理”有“利”，雙方迅速達(dá)成協(xié)議。正式簽約后，業(yè)內(nèi)傳出兩種不同聲音。一種聲音說：中國(guó)建材虧了，付給“海螺”的錢多了。另一種聲音說：“海螺”輸了，輸在了戰(zhàn)略上。宋志平認(rèn)為，這一仗誰(shuí)也沒有輸，而且是雙贏。他風(fēng)趣地對(duì)記者說：如果我們買的是老母雞，確實(shí)正在下蛋，就要多給人家?guī)讉€(gè)月的雞蛋錢，如果我們買的是不下蛋的肉雞，才要斤斤計(jì)較。

　　在收購(gòu)徐州“海螺”這一重大決策上，宋志平是有前瞻性眼光的。果不其然，徐州“海螺”并入中國(guó)建材的第一年，就給中國(guó)建材掙回3個(gè)多億的利潤(rùn)。同時(shí)，投資者也看到了中國(guó)建材做大水泥的決心。

　　端出牛肉來(lái)

　　如果說收購(gòu)徐州“海螺”頗有傳奇色彩的話?！巴羟f喝茶”有異曲同工之妙。在中國(guó)建材發(fā)展史上是濃墨重彩的一筆。

　　欲把西湖比西子，淡妝濃抹總相宜。蘇軾這句膾炙人口的詩(shī)句常常會(huì)引發(fā)人產(chǎn)生去西湖覽勝的欲望。

　　2007年春天，一個(gè)鶯飛草長(zhǎng)的日子，宋志平帶領(lǐng)一行人，從京城來(lái)到杭州，下榻風(fēng)景秀麗的西子飯店。西子飯店地處汪莊，俗稱汪莊飯店。汪莊位于西湖南屏山雷峰北麓，汪莊三面臨湖，風(fēng)景秀麗，莊內(nèi)亭臺(tái)樓閣、湖光山色、綠樹成蔭、花團(tuán)錦簇，是喝茶的好去處。

　　被請(qǐng)來(lái)喝茶的有中國(guó)水泥協(xié)會(huì)和浙江水泥協(xié)會(huì)的會(huì)長(zhǎng)，另外4位是占據(jù)浙江半壁江山的4家水泥廠的掌門人，他們分別是浙江水泥、三獅水泥、虎山水泥、尖峰水泥的老總。這茶喝得蹊蹺，被邀請(qǐng)者面面相覷，不知東家葫蘆里裝得什么藥。宋志平心里明白，他請(qǐng)這4位老板來(lái)要談一筆大生意，他要在浙江組建南方水泥公司，需要得到這4位大佬的支持。所以這茶喝得并不輕松。

　　為什么中國(guó)建材選擇在南方成立水泥公司，為什么又選擇在浙江抄底呢？事出有因。當(dāng)時(shí)浙江水泥行業(yè)“群龍無(wú)首”，盡管擁有不少新型水泥生產(chǎn)線，擁有先進(jìn)的設(shè)備和技術(shù)，但由于產(chǎn)能過剩，惡性競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重，200多家水泥廠“群雄混戰(zhàn)”，水泥價(jià)格從每噸400元“打”到不足200元，已經(jīng)低于成本價(jià)。惡性競(jìng)爭(zhēng)出現(xiàn)了“生產(chǎn)越多越虧本”的局面。因此，地方政府、行業(yè)協(xié)會(huì)和生產(chǎn)企業(yè)對(duì)水泥行業(yè)進(jìn)行整合的呼聲甚高，需求迫切。宋志平更清楚，這4家企業(yè)已經(jīng)分別找好了出路。

　　茶越喝越濃，話越說越明?；鸷虿畈欢嗔耍沃酒秸f明了來(lái)意，亮出了底牌。他把中國(guó)建材籌建南方水泥公司的戰(zhàn)略構(gòu)想和給予大家的條件和盤托出。緊接著，他語(yǔ)重心長(zhǎng)地動(dòng)員說：你們雖然各自找到了戰(zhàn)略伙伴，并沒有解決浙江的根本問題。換句話說，過去在一線打仗的是你們，現(xiàn)在是你們請(qǐng)來(lái)的雇傭軍在幫助你們打，戰(zhàn)場(chǎng)的環(huán)境并沒有改變，被動(dòng)的局面沒有改變。如果中國(guó)建材把大家聯(lián)合起來(lái)，才能達(dá)到保護(hù)自我利益、促進(jìn)市場(chǎng)健康發(fā)展的目的。

　　怎樣讓四位大佬心悅誠(chéng)服呢？

　　要想變革就得端出牛肉來(lái)，宋志平一下子端出了“三盤牛肉”。第一盤是國(guó)際通行的定價(jià)原則：聘請(qǐng)專業(yè)中介機(jī)構(gòu)以重置法進(jìn)行財(cái)產(chǎn)評(píng)估，讓被收購(gòu)方滿意；第二盤“牛肉”是：允許企業(yè)和創(chuàng)業(yè)者“帶槍參加革命”，讓他們共同分享整合后的財(cái)富，這是看得見摸得著的好處；第三盤“牛肉”是整合后的目標(biāo)：在未來(lái)3年內(nèi)，中國(guó)建材水泥產(chǎn)能目標(biāo)是3億噸，在全國(guó)水泥市場(chǎng)擁有相當(dāng)?shù)脑捳Z(yǔ)權(quán)。這三盤“牛肉”的確帶有不可抗拒的誘惑力，在平等互利的原則下，實(shí)現(xiàn)了大佬們良好的心理預(yù)期。有這樣一條走出惡性競(jìng)爭(zhēng)怪圈的良策，實(shí)屬幸事。聽宋總一番高論，大佬們個(gè)個(gè)心悅誠(chéng)服。

　　茶喝了整整一天，這茶真的喝出了味道?！凹夥逅唷钡睦峡偼说袅巳ヱR來(lái)西亞尋找合作伙伴的機(jī)票，“浙江水泥”的老總決定退回意大利某跨國(guó)公司收購(gòu)的定金，“虎山水泥”的老總?cè)∠伺c化工集團(tuán)的合作意向，“三獅水泥”終止了改制計(jì)劃加盟中國(guó)建材集團(tuán)。中國(guó)建材用這杯清茶，贏得了這場(chǎng)改變未來(lái)中國(guó)水泥和世界水泥發(fā)展格局的經(jīng)典戰(zhàn)役。這4家骨干企業(yè)加盟后，省內(nèi)的150多家水泥企業(yè)相繼匯聚到“南方水泥”的麾下。沒有建新廠、新線，沒有投資一分錢，而在短短的3年內(nèi)，南方水泥有限公司150多家水泥廠，戮力同心，共同發(fā)展，形成了1.3億噸的產(chǎn)能規(guī)模，同時(shí)在全行業(yè)實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈。

　　中國(guó)建材在不產(chǎn)一兩水泥的浙江成立南方水泥有限公司，獲得極大成功。這一成功的聯(lián)合重組，被中國(guó)水泥協(xié)會(huì)稱之為“中國(guó)水泥發(fā)展史上的奇跡”，被在世界享有盛名的美國(guó)哈佛大學(xué)商學(xué)院寫入教學(xué)案例。

　　堅(jiān)持“央企市營(yíng)”

　　2011年6月，宋志平前往俄羅斯參加一個(gè)國(guó)際水泥大會(huì)，期間他拜訪了當(dāng)?shù)匾患页笮退喙?，這家公司的老板在白色城堡的總部十分熱情地接待了這位來(lái)自中國(guó)被譽(yù)為神話的“世界水泥大王”。席間，雙方交流了彼此創(chuàng)業(yè)的故事，俄方老板前蘇聯(lián)時(shí)期也是一家國(guó)企負(fù)責(zé)人，私有化后進(jìn)入煤炭行業(yè)發(fā)了大財(cái)，隨即收購(gòu)了俄羅斯境內(nèi)不少水泥企業(yè)，成為俄羅斯最大的水泥制造商；而宋志平就是中國(guó)建材集團(tuán)這樣一家中國(guó)央企的負(fù)責(zé)人，過去幾年，他領(lǐng)導(dǎo)的中國(guó)建材在中國(guó)境內(nèi)收購(gòu)了三百多家水泥企業(yè)，使其產(chǎn)能一舉超過3億噸，成為全球的水泥大王，不同的是，他仍是一個(gè)國(guó)企負(fù)責(zé)人，不是大富翁。應(yīng)該說雙方的業(yè)務(wù)談判是成功的，但過招中也不乏深層次激烈的撞擊，俄方不時(shí)表達(dá)出富有的驕傲，而中方則微笑著展露出淡定和矜持，俄方洋溢著無(wú)比的個(gè)人成就感，而中方則講述的是一個(gè)頗為新奇、被宋志平稱為“央企市營(yíng)”的成長(zhǎng)故事。

　　“央企市營(yíng)”是中國(guó)建材集團(tuán)創(chuàng)造性提出的全新的經(jīng)營(yíng)模式。宋志平用10年的時(shí)間，在不改變國(guó)家控股的基礎(chǔ)上對(duì)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部機(jī)制進(jìn)行大膽的市場(chǎng)化改造，帶領(lǐng)著中國(guó)建材集團(tuán)書寫了“央企市營(yíng)”的精彩故事。央企是什么？市營(yíng)又是什么？宋志平在給“央企市營(yíng)”下定義時(shí)作如下表述：“央企”是我們的屬性，從它的公有制性質(zhì)和社會(huì)責(zé)任來(lái)看包括四個(gè)方面的內(nèi)容：一是保持國(guó)有控股地位不動(dòng)搖，堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)不動(dòng)搖，堅(jiān)持職工企業(yè)主人翁的地位不動(dòng)搖；二是發(fā)揮企業(yè)排頭兵的作用，帶頭執(zhí)行國(guó)家的方針政策，帶頭踐行科學(xué)發(fā)展觀，帶頭推進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)，帶頭大力發(fā)展戰(zhàn)略新產(chǎn)業(yè)；三是在發(fā)展過程中，積極地承擔(dān)政治責(zé)任、社會(huì)責(zé)任和經(jīng)濟(jì)責(zé)任；四是創(chuàng)造良好的經(jīng)濟(jì)效益，為國(guó)家財(cái)產(chǎn)保值增值，為社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富，真正成為我國(guó)社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)建設(shè)的頂梁柱。

　　而“市營(yíng)”則有五點(diǎn)內(nèi)涵：第一，央企控股的多元化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。宋志平認(rèn)為，包括央企在內(nèi)的國(guó)有企業(yè)，改革的方向是在國(guó)家控股地位不改變的情況下，引入社會(huì)投資人進(jìn)行產(chǎn)權(quán)多元化的改革。不管是央企還是民企，單一的產(chǎn)權(quán)都會(huì)有問題。國(guó)家企業(yè)、國(guó)有企業(yè)走上市公眾化，民營(yíng)企業(yè)、私有企業(yè)也是走向公眾化，最后是殊途同歸。因?yàn)橹挥泄娀拍芪嗟纳鐣?huì)精英來(lái)參與管理，使管理更加科學(xué)、更加公正、更加透明，這是一個(gè)規(guī)律。第二，規(guī)范的公司制和法人治理結(jié)構(gòu)。宋志平認(rèn)為，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)建立在現(xiàn)代公司治理的基礎(chǔ)上，獨(dú)立公司制度建立在這個(gè)基礎(chǔ)上。只有實(shí)行規(guī)范的公司制下的公司，董事會(huì)才能生根，只有按照《公司法》組建的董事會(huì)，才有法律意義和法定地位。董事會(huì)就像“一把刀”，解決了政企不分的問題。只有政企分開，權(quán)責(zé)明確，產(chǎn)權(quán)清晰，才能管理科學(xué)。第三，職業(yè)經(jīng)理人制度。國(guó)資委實(shí)行職業(yè)經(jīng)理人制度正在進(jìn)行之中，宋志平對(duì)這項(xiàng)改革情有獨(dú)鐘。他多次向國(guó)資委領(lǐng)導(dǎo)建議說，搞董事會(huì)試點(diǎn)解決了決策人員來(lái)源和機(jī)制問題，只解決了企業(yè)市場(chǎng)化的一半問題，另一半就是解決執(zhí)行層的職業(yè)經(jīng)理人問題。只有職業(yè)經(jīng)理人制度建立起來(lái)，才能和董事會(huì)一起構(gòu)成企業(yè)委托代理的一個(gè)“完整的閉環(huán)”。有人曾問宋志平，你們重組了那么多企業(yè)，職業(yè)經(jīng)理人從什么地方來(lái)，他的回答很簡(jiǎn)單：一切皆由市場(chǎng)中來(lái)。第四，企業(yè)內(nèi)部機(jī)制市場(chǎng)化?！爸挥袃?nèi)部機(jī)制市場(chǎng)化的企業(yè)才有真正的動(dòng)力。過去常講企業(yè)用人、用工與激勵(lì)三項(xiàng)制度改革，就是內(nèi)部機(jī)制。干部能上能下、職工能進(jìn)能出、收入能升能降?，F(xiàn)在各類企業(yè)里不同的職務(wù)收入差距已經(jīng)拉開，央企也是這樣。”宋志平認(rèn)為，經(jīng)過多年來(lái)的改革，央企三項(xiàng)制度改革這一點(diǎn)已經(jīng)做到了。第五，依照市場(chǎng)規(guī)則開展企業(yè)運(yùn)營(yíng)。宋志平真誠(chéng)地認(rèn)為，我們雖然是央企，但也必須遵從市場(chǎng)規(guī)則，依法做事、依法經(jīng)營(yíng)，不貪圖、不要求超過國(guó)民待遇的東西，我們?cè)敢夂兔駹I(yíng)企業(yè)、外資企業(yè)享有同等的機(jī)會(huì)。

　　在白色城堡，臨別時(shí)俄方老板的大手握著宋志平的手無(wú)不挑戰(zhàn)地問：“中國(guó)央企改革的目標(biāo)是要私有化嗎？你準(zhǔn)備做寡頭嗎？”宋志平稍作思考說，“市場(chǎng)化改革是中國(guó)大型國(guó)企改革的方向，但全面私有化不是我們的選項(xiàng)。至于我本人，未來(lái)準(zhǔn)確的定位角色是國(guó)家企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人。”

　　包容的力量

　　中國(guó)建材集團(tuán)經(jīng)過10年的探索，開拓了一條“包容性成長(zhǎng)”的新路子。自2006年以來(lái)，這家公司圍繞主業(yè)，積極穩(wěn)妥地跨所有制、跨區(qū)域、跨行業(yè)吸納了481家優(yōu)勢(shì)企業(yè)，清退218家劣勢(shì)企業(yè)，在水泥、玻璃、輕型墻體材料、玻纖、風(fēng)力葉片、碳纖維等領(lǐng)域形成國(guó)內(nèi)國(guó)際主導(dǎo)優(yōu)勢(shì)，完成了業(yè)務(wù)平臺(tái)建設(shè)和結(jié)構(gòu)調(diào)整。

　　從昔日的兩條水泥生產(chǎn)線起步，聯(lián)合重組近300家水泥企業(yè)，發(fā)展成為擁有中國(guó)聯(lián)合水泥、南方水泥、北方水泥、西南水泥四大水泥公司、產(chǎn)能3億噸的全球水泥老大，勢(shì)頭之迅猛、模式之經(jīng)典創(chuàng)造了世界水泥發(fā)展史的奇跡，成為哈佛商學(xué)院的經(jīng)典案例。

　　從一條年產(chǎn)2000萬(wàn)平方米的石膏板生產(chǎn)線起家，通過聯(lián)合重組當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)最大石膏板企業(yè)——泰山石膏有限公司，并展開全國(guó)性布局和項(xiàng)目建設(shè)，發(fā)展成為擁有大型石膏板生產(chǎn)線54條、產(chǎn)業(yè)規(guī)模達(dá)16.5億平方米，全球最大的石膏板產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。

　　10年前只有1萬(wàn)噸的民營(yíng)企業(yè)，在進(jìn)入中國(guó)建材后，通過上市、引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，10年后的今天，產(chǎn)能已飆升到100萬(wàn)噸，發(fā)展成為全球最大的玻纖企業(yè)。

　　這些，都源于包容的力量。中國(guó)建材的“包容性整合”理念、“央企的實(shí)力+民企的活力=企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力”的經(jīng)典公式、“三寬三力”的企業(yè)文化，加上一個(gè)個(gè)成功的案例，吸引了一批又一批企業(yè)加盟，使“央企市營(yíng)”模式得以快速發(fā)展。

　　2008年汶川大地震后，一些企業(yè)看到商機(jī)，幾乎是一夜之間在周邊建立了很多水泥廠，災(zāi)區(qū)重建是國(guó)字第一號(hào)重點(diǎn)工程，水泥派上了大用場(chǎng)。起初水泥價(jià)格漲到每噸800元，后來(lái)竟然跌破成本價(jià)。一些企業(yè)說，中國(guó)建材怎么不來(lái)“解放”我們？在陷入泥潭不能自拔的企業(yè)老板的呼喚聲中，中國(guó)建材于2011年年底成立了西南水泥。西南水泥成立不到一年，迅速形成一億噸的產(chǎn)能。

　　海納百川成其大，靠的是包容。包容是一種胸襟，是一種境界。中國(guó)建材集團(tuán)認(rèn)為，聯(lián)合重組最重要的不是資本的融合，更重要的是人心的融合。中國(guó)建材建立的以“包容”為特征的企業(yè)文化，倡導(dǎo)“待人寬厚、處事寬容、環(huán)境寬松”和“向心力、親和力、凝聚力”的“三寬三力”的思想原則，實(shí)現(xiàn)了“中建材一家”的和諧共存。宋志平在中國(guó)建材中層干部培訓(xùn)班上對(duì)大家說，加盟不分先后，公司不分大小，我們都一視同仁。

　　中國(guó)建材人在企業(yè)發(fā)展過程中，提出“四大和諧”的主張：一是與自然和諧，善用資源；二是與社會(huì)和諧，服務(wù)建設(shè)；三是與競(jìng)爭(zhēng)者和諧，互利共贏；四是與員工和諧，讓員工與企業(yè)共同成長(zhǎng)。我們讀懂了“和諧”文化的內(nèi)涵，也就不難理解“包容”的凝聚力。

　　在工業(yè)化的今天，企業(yè)經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)主要不是靠硬件投資來(lái)實(shí)現(xiàn)的，企業(yè)文化和以企業(yè)文化為支撐的管理手段是經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的主要?jiǎng)恿?。“三寬三力”說到底是以人為本，尊重人，相信人，理解人。企業(yè)的主體是人，企業(yè)的終極目的是效益，能在快樂中實(shí)現(xiàn)目標(biāo)是人性的向往。

　　面向正前方

　　十年一覺揚(yáng)州夢(mèng)，風(fēng)雨歸來(lái)已是春。

　　企業(yè)的發(fā)展離不開企業(yè)家，企業(yè)家的文化修養(yǎng)、行為能力、和個(gè)人特質(zhì)影響并決定企業(yè)的成敗。10年，一個(gè)短短的歷史瞬間，宋志平帶領(lǐng)他的團(tuán)隊(duì)一路走來(lái)，取得了輝煌成績(jī)，創(chuàng)造了中國(guó)乃至世界建材工業(yè)發(fā)展史的奇跡，他成功的秘訣是什么？

　　有人說性格決定成功，有人說思考決定成功，有人說學(xué)習(xí)決定成功。宋志平是一個(gè)愛學(xué)習(xí)、愛思考的人，他讀的最多的是那些成功的企業(yè)家們的傳記，以讀書的方式與那些成功者交流，并從中汲取他們成功的經(jīng)驗(yàn)。

　　作為中國(guó)建材、中國(guó)醫(yī)藥兩大央企的掌門人，宋志平的人生之路不同尋常。

　　宋志平出生在河北深澤縣，高中畢業(yè)后，他隨“上山下鄉(xiāng)”的洪流到農(nóng)村插隊(duì)，在農(nóng)村這個(gè)“廣闊天地”里，他有了人生的歷練，品嘗了艱辛，學(xué)會(huì)了耕種，學(xué)會(huì)了珍惜。

　　時(shí)來(lái)運(yùn)轉(zhuǎn)，作為優(yōu)秀“知青”他有了一次被保送上大學(xué)的機(jī)會(huì)。機(jī)會(huì)難得，宋志平把自己的夢(mèng)想打進(jìn)行囊，走進(jìn)河北大學(xué)的校園并選擇了化學(xué)專業(yè)，從此和數(shù)字、化學(xué)符號(hào)結(jié)下了不解之緣。

　　大學(xué)畢業(yè)了，工作由國(guó)家統(tǒng)一分配，同樣沒有挑選的余地?！案锩鼞?zhàn)士是塊磚，哪里需要哪里搬”，這是當(dāng)年最時(shí)髦的革命口號(hào)。分配通知書寄來(lái)了，他被分到國(guó)家建材局。能到北京去上班，能在國(guó)家機(jī)關(guān)工作，這是多么榮耀的一件事情！

　　報(bào)到第一天，他才知道自己的工作崗位不在局機(jī)關(guān)，他拿著局里開具的介紹信，輾轉(zhuǎn)來(lái)到位于北京西郊的一塊玉米地，這里就是北京新型建筑材料總廠。

　　宋志平在“北新”扎下根來(lái)，一干就是23年，期間，他先干了3年技術(shù)員，接著干了10年的推銷員，又當(dāng)了10年的廠長(zhǎng)。十年辛苦不尋常。十年推銷員的經(jīng)歷，使他明白了一個(gè)道理：把東西賣出去，把錢收回來(lái)，不是一個(gè)簡(jiǎn)單的事情。春夏秋冬，風(fēng)里來(lái)雨里去，辛苦自不必說，還要看人家的臉色。一次，他提著大包小包，風(fēng)塵仆仆地趕到某地去推銷。剛剛進(jìn)了人家的大門，里面?zhèn)鞒鲆痪淅浔脑挘盒』镒?，你?lái)干嗎？他回答是來(lái)做產(chǎn)品推廣的。對(duì)方不耐煩地說，我現(xiàn)在很忙。聽得出這是逐客令。事沒有做成怎么能走呢？他一直坐在樓道的板凳上，演繹了一幕現(xiàn)代版的“程門立雪”。晚上下班了，那位把他拒之門外的人見他還在外邊等，頗為不解地問：小伙子，你怎么還沒走？他卻面帶笑容地回答說：我的話你還沒聽呢？那位項(xiàng)目負(fù)責(zé)人被他的真誠(chéng)感動(dòng)了，后來(lái)他們成了好朋友。就是這位朋友，用他的話說，有段不見小宋挺想的。

　　有一件事，宋志平記憶猶新。他剛當(dāng)上廠長(zhǎng)不久，發(fā)現(xiàn)公司的勞動(dòng)紀(jì)律松弛，遲到早退的現(xiàn)象屢禁不絕。人事部門起草了一份懲罰條款，請(qǐng)他簽發(fā)。宋志平?jīng)]有立即表態(tài)，第二天早晨，他提前一小時(shí)站在公司大門口“迎接”員工上班。說是“迎接”，其實(shí)是“查崗”。見廠長(zhǎng)親自查崗，員工們竊竊私語(yǔ)：新官上任三把火，看他能燒到哪一天？第一天“查崗”，遲到100人，第二天，遲到30人，宋志平一直在大門口站了5天，出人意料的是，遲到的人沒有了。在員工有了自律意識(shí)的基礎(chǔ)上，宋志平簽發(fā)了那個(gè)關(guān)于勞動(dòng)紀(jì)律的懲罰條令。自此，公司再也沒有出現(xiàn)過遲到早退現(xiàn)象。

　　一次，宋志平到一所大學(xué)演講，講的是經(jīng)營(yíng)之道。演講結(jié)束后，一位大學(xué)生向他提問，走向社會(huì)應(yīng)該如何擇業(yè)？他語(yǔ)重心長(zhǎng)地回答說：擇業(yè)是一個(gè)雙向選擇，不要希望你的面前繁花似錦，要準(zhǔn)備和學(xué)會(huì)接受拒絕。從被拒絕到被認(rèn)同被接受，這就是成功之路。

　　往事并不如煙。回顧30多年的成長(zhǎng)歷程，宋志平深有感觸地對(duì)記者說，經(jīng)歷的事情太多了，很多事情忘卻了，可有些事是難以忘卻的。

　　有這樣幾張圖表難以忘懷：一張圖是北新歷年的銷售成長(zhǎng)圖，1993年開始陡然立起來(lái)了；一張是中國(guó)建材集團(tuán)的營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)圖，從2002——2011的10年里，營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)了100倍；還有一張是中國(guó)醫(yī)藥集團(tuán)成長(zhǎng)圖，自2009年6月宋志平被國(guó)資委任命同時(shí)任中國(guó)醫(yī)藥集團(tuán)董事會(huì)主席后，他居然左右開弓，3年多時(shí)間里，中國(guó)醫(yī)藥集團(tuán)的營(yíng)銷收入從400億增加到超過1250億，相當(dāng)于再造了一個(gè)國(guó)藥，這依然是一個(gè)非凡的跨越。

　　有這樣幾個(gè)場(chǎng)景難以忘懷：一個(gè)是1997年在“北新”任廠長(zhǎng)時(shí)“北新建材”在深圳股票交易所上市敲鐘的場(chǎng)景，另一個(gè)是2006年“中國(guó)建材”在香港聯(lián)交所上市的場(chǎng)景，還有就是2009年“國(guó)藥控股”在香港聯(lián)合所上市的場(chǎng)景。兩次上市，標(biāo)志著這兩家公司得到了社會(huì)的承認(rèn)，是市場(chǎng)和股民投了你一票，給了你巨大的支持，同時(shí)也標(biāo)志著你的企業(yè)有了雄厚的資金基礎(chǔ)，有了搏擊風(fēng)浪和參與競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力。

　　雖然獲得的榮譽(yù)不少，但有兩個(gè)意義重大：一個(gè)是袁寶華企業(yè)管理獎(jiǎng)，一個(gè)是全國(guó)勞動(dòng)模范。袁寶華是企業(yè)管理屆的泰斗，他的人品、治學(xué)精神、管理經(jīng)驗(yàn)影響了幾代人，在國(guó)內(nèi)，在業(yè)內(nèi)，這是最高榮譽(yù)獎(jiǎng)。董事長(zhǎng)也是勞動(dòng)者，作為勞動(dòng)者和決策者，同樣要付出艱辛的勞動(dòng)。宋志平說：我當(dāng)兩個(gè)董事長(zhǎng)，的確是很忙很累很辛苦。三年多時(shí)間只正常休息過兩個(gè)星期天，一次是看住院的母親，一次是因?yàn)楦忻鞍l(fā)高燒，其余的所有時(shí)間全部用于工作上。董事長(zhǎng)是什么？董事長(zhǎng)是被捆綁在桅桿上遙望前方的人，為了他的團(tuán)隊(duì)不迷航，抵達(dá)成功的目標(biāo)，他也在經(jīng)受風(fēng)吹雨打，并不像一般人想象得那么灑脫和自在，所以我特別珍惜“勞?！边@個(gè)稱號(hào)。

　　千家萬(wàn)戶曈曈日，總把新桃換舊符。春節(jié)到了，全家人難得聚到了一起，宋志平卻一個(gè)人坐在沙發(fā)上發(fā)呆，太太走上前來(lái)問，你一個(gè)人發(fā)什么呆?。克靥捳f：我在想中國(guó)建材后十年的事情。太太笑了：也不說你多大年紀(jì)了，后10年的事用不著你操心了。他認(rèn)真地回答說：人無(wú)遠(yuǎn)慮，必有近憂，中國(guó)建材有13萬(wàn)人，中國(guó)醫(yī)藥有6萬(wàn)之眾，近20萬(wàn)人的團(tuán)隊(duì)，下屬近1100多家所屬企業(yè)，每年的銷售額近4000億元，我的責(zé)任要使企業(yè)健康發(fā)展，要使員工過上蒸蒸日上的好日子，不但要對(duì)企業(yè)的今天負(fù)責(zé)，也要對(duì)企業(yè)的明天負(fù)責(zé)。

　　一分汗水，一分收獲。回望中國(guó)建材集團(tuán)過去十年的發(fā)展歷程，在驚濤駭浪般的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，中國(guó)建材人以敢為天下先的創(chuàng)新精神，創(chuàng)造了一家央企成長(zhǎng)的傳奇。但宋志平和他的團(tuán)隊(duì)沒有止步，他們依舊邁著堅(jiān)定的步伐，向著未來(lái)，向著正前方。