兼并收購創(chuàng)新路   多元經(jīng)營開新天

　　2011年6月，盧洪波做出了一個驚人的決定——斥資近千萬元兼并一家頻臨倒閉的陶瓷閥門生產(chǎn)企業(yè)——河南天縱實業(yè)有限公司。消息傳出，輿論嘩然。不少好心人都勸他放棄這一決定，理由有二：一是人家經(jīng)營不下去的爛攤子才轉(zhuǎn)讓給你，無疑難以收拾。二是作為一個從未涉足過的行業(yè)，風險肯定很大，搞不好會“出力不討好，賠本賺吆喝”。

　　盧洪波卻顯得非常淡定，出身軍人家庭又酷愛研究兵法的他深知“不打無準備之仗”的道理。此前，他對這家企業(yè)早進行了深入的調(diào)查研究。得出的結(jié)論有三：一是產(chǎn)品好，有品牌，有技術(shù)含量，在市場上有影響力，因而有固定的市場和潛在市場。二是員工好，有一支能征善戰(zhàn)的銷售隊伍和愛崗敬業(yè)生產(chǎn)隊伍。三是企業(yè)之所以面臨倒閉并轉(zhuǎn)讓出售，關(guān)鍵在于沒有一個好的領(lǐng)導(dǎo)體制與管理體制，沒有一套行之有效的管理與考核制度，缺乏激勵與約束機制，缺乏凝聚力和向心力，因而缺乏生命力。而該企業(yè)的弱項正好是鄭州鼎盛公司的強項。盧洪波預(yù)言：河南天縱在和鄭州鼎盛“合二而一”后，快則一年，慢則兩年，在鼎盛強大企業(yè)文化的熏陶和帶動下，一定會很快融入鼎盛大家庭，以科學(xué)的管理創(chuàng)造出良好的效益。而鄭州鼎盛也將由固有建材機械和耐磨材料經(jīng)營變?yōu)槎嘣?jīng)營，陶瓷閥門必將形成公司新的經(jīng)濟增長點。

　　2011年7月，鄭州鼎盛公司正式收購河南天縱公司，盧洪波做了三件事。一是采取激勵措施，穩(wěn)定銷售隊伍，確保市場不亂；二是嚴格紀律，穩(wěn)定一線員工，確保生產(chǎn)不亂；三是開好每周一次的現(xiàn)場持續(xù)改良會，改良會要求全體公司領(lǐng)導(dǎo)和各部門領(lǐng)導(dǎo)全部參加，現(xiàn)場研究解決所有涉及人、財、物、供、產(chǎn)、銷的實際問題，并定質(zhì)定量定人定時予以解決。當年，河南天縱公司實現(xiàn)了扭虧增盈。

　　2012年7月，鄭州鼎盛公司滎陽生產(chǎn)基地二期工程順利竣工。河南天縱公司除銷售部門搬到火炬大廈和公司總部合署辦公外，陶瓷閥門生產(chǎn)線成建制搬遷到滎陽生產(chǎn)基地并被重新改組為鼎盛五分廠。公司為五分廠組建了新的領(lǐng)導(dǎo)班子，建立了新的管理制度和考核辦法，增添了新的生產(chǎn)裝備，為員工增加了工資獎金，創(chuàng)造了良好的生產(chǎn)和辦公環(huán)境。同時，還為五分廠增開了上下班班車，根據(jù)員工建議改善了職工食堂的伙食，就餐補助、住房補助、電話補助、生活福利應(yīng)有盡有。

　　數(shù)月來，由河南天縱公司生產(chǎn)系統(tǒng)演變而成的鼎盛五分廠發(fā)生了脫胎變骨的新變化，原來在老廠區(qū)以“臟亂差”著名的生產(chǎn)現(xiàn)場，如今連續(xù)5個月被公司8s檢查評定小組評定為全生產(chǎn)基地第一名。生產(chǎn)產(chǎn)量逐月攀升，11月份生產(chǎn)閥門78標準臺，較10月份的56標準臺增長39.2%；12月份生產(chǎn)閥門110標準臺，較11月份又增長了41%。窯爐燒制產(chǎn)品12月份以投入67件合格64件，成品率95.5%的優(yōu)異成績創(chuàng)造了河南天縱公司有史以來最好水平，還打破了陶瓷閥門行業(yè)的質(zhì)量紀錄。

　　2012年12月20日，河南天縱公司提前10天超額完成全年生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)。盧洪波的預(yù)言變成了現(xiàn)實。

　　企業(yè)文化鑄靈魂  一本寶典凝精華

　　最近，鄭州鼎盛公司編印了一本被稱之為《企業(yè)寶典》小冊子，這本書以“高效執(zhí)行、持續(xù)改良、熱情學(xué)習(xí)、擁抱變革”為主線，凝聚了鄭州鼎盛十幾年來的企業(yè)文化精華，是對鼎盛文化的全面提煉、總結(jié)和概括。全書包括文化篇、基礎(chǔ)篇和指導(dǎo)篇三大部分。其中基礎(chǔ)篇主要是企業(yè)的的制度和條令，指導(dǎo)篇主要是規(guī)范員工行為的方法手段，而文化篇則是全書的核心，重點描述的是鼎盛公司賴以生存并引以為自豪的企業(yè)的執(zhí)行力文化和持續(xù)改良文化。這兩種文化是鼎盛企業(yè)文化的核心內(nèi)容，二者互相支持、互相滲透、互為作用。用盧洪波的話講：如果把企業(yè)比喻成一個負重前行的人，執(zhí)行力文化和持續(xù)改良文化就是這個人的雙腿，支撐著這個人邁出堅實的步伐。

　　圍繞執(zhí)行力文化，盧洪波把它比喻成一輛載重的卡車。強調(diào)“一個思維”，一個“以結(jié)果為導(dǎo)向的思維--好比是卡車的方向盤”；“一個系統(tǒng)’，一個“有著強大驅(qū)動力的持續(xù)改良系統(tǒng)--好比是卡車的發(fā)動機”；而鼎盛公司自身探索并總結(jié)推廣的“受阻報告制”、“TIT工作法”、“事件處理四不放過制”、“雙重確認監(jiān)督制”、“考核與PK競優(yōu)”等6種管理方法，則是負重的6個車輪。

　　一個以結(jié)果為導(dǎo)向的思維，實際上就是目標管理的思維。鼎盛公司十幾年來的發(fā)展形成了一套從總公司到各分子公司，從各系統(tǒng)到各部門，一直到各車間、科室、工段、班組、崗位的健全的6級目標管理體系。從時間上講，年度、半年度、季度、月度、半月、周都有書面的目標計劃，所有工作一律圍繞目標計劃展開，并定時考核。一個持續(xù)改良的系統(tǒng)，則是圍繞結(jié)果和目標的實現(xiàn)情況，以持續(xù)改良會議的形式，開展監(jiān)督、檢查、考核、獎罰等工作，以保證目標計劃的順利實施?！笆茏鑸蟾嬷啤?、“TIT工作法”、“事件處理四不放過制”、“雙重確認監(jiān)督制”、“考核與PK競優(yōu)”等6種管理方法，全都是圍繞目標計劃的落實而采用的管理方法和手段。如“受阻報告制”強調(diào)的是無論何種工作遇阻，必須立即以《受阻報告書》的形式向直接上級或下達任務(wù)的上級報告，報告中還必須提出2條以上改良建議，在領(lǐng)導(dǎo)做出新的決定后再予以落實，遇阻不報告和因自身責任造成工作滯后者，都要受到懲處。再如“TIT工作法”是鼎盛公司自創(chuàng)的 提升部門及員工執(zhí)行力的一種管理方法。其中的3個字母，在英文中分別代表“表格”、“表格化”“條目”和“時間”，也就是要求員工用《TIT目標分解表》的形式，通過條目，明確工作任務(wù)或內(nèi)容，執(zhí)行責任人和監(jiān)督人、任務(wù)起始和截止時間、獎勵與懲罰等，達到提升部門及員工執(zhí)行力的目的。鼎盛公司在管理實踐中獨創(chuàng)的“事件處理四不放過法”也很有特色，強調(diào)的是無論發(fā)生什么責任事故，不管是安全、質(zhì)量、設(shè)備，還是采購、物流、成本，一律要做到“事故原因不查清楚不放過，責任人不受到處理不放過，不制訂整改措施不放過，其他未從中受到教育不放過”由于這一管理方法科學(xué)實效性，受到大多數(shù)企業(yè)的認知，目前已在行業(yè)內(nèi)外推廣開來。至于鼎盛公司在原5s現(xiàn)場管理方面，將通用的整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)，增加上安全、設(shè)備、節(jié)約，形成獨到的8s現(xiàn)場走動式管理法，對于改善生產(chǎn)現(xiàn)場管理有著立竿見影的作用。不僅優(yōu)化了企業(yè)現(xiàn)場，改善了生產(chǎn)與工作環(huán)境，塑造了美好的企業(yè)形象，還促進了企業(yè)整體生產(chǎn)管理水平和產(chǎn)品質(zhì)量水平的提高，2012年通過加強現(xiàn)場優(yōu)化，僅開展清倉利庫一項，就為企業(yè)節(jié)約資金500多萬元。鼎盛的以增強責任，提高效率，規(guī)避失誤為目的的“雙重確認監(jiān)督制”、以6級考核與獎懲分配掛鉤的“考核與PK競優(yōu)”也都獨具特色，這里不一一贅述。

　　至于持續(xù)改良文化，可以說是執(zhí)行力文化的孿生姊妹。同樣是一個思維--目標導(dǎo)向為方向盤；同樣是一個系統(tǒng)--執(zhí)行力為發(fā)動機；同樣有6種管理方法和手段。它是持續(xù)改良文化得以落實的保證。其主要表現(xiàn)方式是用召開“持續(xù)改良會議”的辦法，解決生產(chǎn)經(jīng)營管理中發(fā)生的各種問題。持續(xù)改良會一般按系統(tǒng)、專業(yè)召開，如營銷系統(tǒng)、行政系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)、機械系統(tǒng)、鑄造系統(tǒng)、陶瓷系統(tǒng)和8s現(xiàn)場管理、質(zhì)量管理、倉儲物流管理等。其流程一般為會前準備、會中匯報、會終點評、明確任務(wù)及責任人監(jiān)督人、形成紀要、會后落實。持續(xù)改良會議紀要，需經(jīng)起草人和總監(jiān)督人雙重確認，以電子版形式發(fā)放給所有與會人員，按責任分工和會議要求宣貫落實，并進入新一輪循環(huán)。

　　一年多來，鼎盛公司在改良中實踐，在實踐中改良。通過不斷總結(jié)，歸納出持續(xù)改良的六大特點是：1、雷打不動的固定改良會和靈活多樣的現(xiàn)場改良會相結(jié)合；2、既定內(nèi)容和隨機內(nèi)容相結(jié)合，做到即事、即人、即時、即地；3、員工廣泛參與民主集中相結(jié)合；4、推行“5w”工作法，遇到問題一追到底；5、激勵員工“主動延伸”拓展視野與工作思路； 6、目標與工作內(nèi)容必須量化、細化、流程化。一年多來的實踐充分證明，持續(xù)改良文化應(yīng)用于管理各項工作，能促進執(zhí)行力的強化與落實，促進生產(chǎn)工作效率的提高，促進產(chǎn)品與工作質(zhì)量的提高，促進成本與費用的下降。有利于打造有紀律性、戰(zhàn)斗力的企業(yè)團隊，有利于激勵員工的工作積極性，對于改革、改善、改良各項管理工作有著立竿見影的強大效應(yīng)。

　　鼎盛企業(yè)文化在企業(yè)形成了強大的凝聚力和向心力，一個講學(xué)習(xí)、講團結(jié)，講協(xié)作，講奉獻，講執(zhí)行力，講持續(xù)改良的良好氛圍已在企業(yè)內(nèi)部全面形成。

　　談到2013年的工作設(shè)想，盧洪波在班子會議上掰著指頭說出12件大事，其中最重要的的是鼎盛公司明年要進行集團建設(shè)和股份制改造，股改工作要從鋼材下料、營銷公司、電子商務(wù)、鑄造分廠、天縱陶瓷等系統(tǒng)入手。股改的目的在于通過骨干員工的持股，發(fā)生身份的置換，員工從單純打工者成為股權(quán)持有者，主人翁意識和主動參與管理的意識無疑會大大增強，企業(yè)的發(fā)展速度也會大大加快。“明年公司將進入更快速發(fā)展的通道，我們的目標是實現(xiàn)銷售收入5個億，即在2012年的基礎(chǔ)上再增長30%”盧洪波擲地有聲。

　　在本文即將收筆時，本人忽然想起盧洪波在新員工入職培訓(xùn)時講的一席話——“鼎盛是什么？鼎盛是一只雄鷹，它在成長道路上艱苦追求、執(zhí)著忠誠，即使是風雨雷電、嚴寒隆冬，他也決不會氣餒，不會妥協(xié)，逆風展雙翅、高歌傲蒼穹。這，就是鼎盛！這，就是鼎盛人！”

　　愿鄭州鼎盛這只逆風飛翔的雄鷹飛得更高更遠!