近十年來，中材集團充分發(fā)揮其在水泥技術(shù)裝備與工程領(lǐng)域所擁有的人才和技術(shù)優(yōu)勢，堅定不移地實施“走出去”戰(zhàn)略，不但成功打入歐洲名牌企業(yè)壟斷多年的境外水泥技術(shù)裝備及工程市場，而且自2008年以來，連續(xù)三年穩(wěn)居境外市場占有率第一，分別達32%、36%、40%?！笆晃濉逼陂g，中材集團共簽訂境外水泥技術(shù)裝備及工程合同700多億元人民幣，合同項目涉及包括多個歐美發(fā)達國家在內(nèi)共60多個國家、近百條生產(chǎn)線。其中絕大部分項目為EPC模式。經(jīng)過“十一五”期間的快速發(fā)展，中材集團的“SINOMA”品牌已成為國際知名品牌。國家主席胡錦濤2009年2月視察了中材集團沙特項目，全國政協(xié)主席賈慶林2010年10月視察了中材集團敘利亞項目，都對中材集團“走出去”的成績給予充分肯定。胡錦濤主席勉勵中材集團要“堅持科技創(chuàng)新，發(fā)揮自身優(yōu)勢，提高國際市場競爭力”。

　　中材集團在成功實施“走出去”戰(zhàn)略的實踐中，有下列經(jīng)驗和體會。

　　持續(xù)創(chuàng)新能力是成功“走出去”的基礎(chǔ)

　　持續(xù)創(chuàng)新是競爭優(yōu)勢持久性的唯一來源，管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和人才創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)新的核心內(nèi)容，持續(xù)創(chuàng)新能力決定了企業(yè)“走出去”的速度和質(zhì)量。

　　在管理創(chuàng)新方面，中材集團不斷根據(jù)市場和客戶的要求，根據(jù)競爭對手策略的變化調(diào)整業(yè)務(wù)模式，改進管理流程，實現(xiàn)流程再造。一個成熟的、立志長久的企業(yè)，規(guī)范的體系制度非常重要。中材集團的管理體系建設(shè)邁向新的臺階，全面開展生產(chǎn)運營管理、企業(yè)戰(zhàn)略管理、全面預(yù)算管理、投資發(fā)展與融資管理、全面風險管理、科技創(chuàng)新管理、激勵與約束管理、企業(yè)品牌形象與文化、信息化管理、人力資源管理等管理體系建設(shè)的推進工作。

　　在技術(shù)創(chuàng)新方面，中材集團作為中國水泥工業(yè)技術(shù)的擁有者，經(jīng)過引進、消化吸收逐步形成了擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)。新型干法生產(chǎn)設(shè)備從全部依賴進口到100%國產(chǎn)化，國內(nèi)水泥生產(chǎn)線建設(shè)工期從3～4年縮短到1～2年，項目成本降低65%，都是技術(shù)創(chuàng)新的成果。中材集團充分發(fā)揮所屬水泥設(shè)計院的持續(xù)創(chuàng)新能力，通過對整體新型干法核心技術(shù)的完善、對主要工藝設(shè)備，包括立磨、輥壓機、篦冷機等進行研發(fā)升級換代，不斷完善新型干法水泥技術(shù)體系、不斷優(yōu)化水泥生產(chǎn)線設(shè)計、不斷提升裝備制造能力，中材集團設(shè)計承建的日產(chǎn)萬噸水泥生產(chǎn)線運行效率明顯高于全球競爭對手，全系列水泥裝備廣泛應(yīng)用于國內(nèi)外水泥生產(chǎn)線。

　　在人才能力創(chuàng)新方面，中材集團根據(jù)國際市場要求和客戶需求，調(diào)整了人才隊伍體系，重新構(gòu)建客戶服務(wù)體系，在國際標準、風險識別、業(yè)務(wù)流程等方面加強員工的培訓(xùn)，推進人才隊伍建設(shè)。一方面建立了有競爭力的薪酬體系和考核體系，另一方面通過內(nèi)部職能體系建設(shè)創(chuàng)造人才價值提升氛圍，形成了及商務(wù)、研發(fā)、市場、設(shè)計、采購、工程、管理多專業(yè)體系的業(yè)務(wù)運營團隊。

　　完整的產(chǎn)業(yè)鏈是“走出去”的強大優(yōu)勢

　　為了強化在全球市場的競爭優(yōu)勢，中材集團從整合產(chǎn)業(yè)資源入手，對決定率先走向境外市場的裝備制造及工程業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈進行了有效整合，組建了中材國際。中材國際通過兼并、收購、新建方式提升裝備制造能力。實施產(chǎn)業(yè)鏈流程再造，將市場營銷、設(shè)計、采購、物流、裝備制造和監(jiān)造、現(xiàn)場施工安裝、調(diào)試和運行、工程和保險索賠及內(nèi)部制度、控制體系等流程實行重組。適時實施一體化戰(zhàn)略，強化產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢。圍繞價值鏈分析中各環(huán)節(jié)的價值創(chuàng)造，有步驟、有計劃延伸產(chǎn)業(yè)鏈。采取一系列措施進一步完善內(nèi)部業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和流程，包括將南京、北京、邯鄲業(yè)務(wù)板塊進行整合，壯大母公司業(yè)務(wù)體系；通過上述整合，形成了工程總承包產(chǎn)業(yè)鏈基本模式。

　　至2009年，中材國際主營業(yè)務(wù)中的設(shè)計、設(shè)備制造、設(shè)備安裝（含施工）的比例分別為2%、60%、36%，已經(jīng)與國際通用的工程總承包中設(shè)計、設(shè)備制造、設(shè)備安裝（含施工）的構(gòu)成比例基本匹配。

　　整合后的中材國際產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)不僅優(yōu)于國際競爭對手，而且與國外競爭對手相比，由于產(chǎn)業(yè)鏈相對更完整，產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)互相配合支持，保證公司在項目運作過程中具備了成本低、工期短的特征。中材國際以這樣的產(chǎn)業(yè)鏈為主要業(yè)務(wù)模式，依托成本領(lǐng)先的差異化戰(zhàn)略很快撬開了西方公司把持的大門，實現(xiàn)了第一步占領(lǐng)市場的目標。

　　成本領(lǐng)先和差異化是“走出去”的有利條件

　　中材集團在重組資源、設(shè)立中材國際之初，在水泥技術(shù)裝備及工程業(yè)的國內(nèi)市場已經(jīng)處于龍頭地位，但在國際市場還占不到顯著位置。當時國際市場份額處于前三名的分別是丹麥的FLSMIDTH、德國的POLYSUIS和德國的KHD公司。但是，中材國際具備兩個優(yōu)勢，一是成本優(yōu)于對方，二是前述三個公司一般只做EP，中材國際做EPC項目。中材集團決定抓住國際市場機遇，發(fā)揮并擴大中材國際的優(yōu)勢，以總成本領(lǐng)先和服務(wù)模式差異化作為進軍國際市場的競爭戰(zhàn)略。

　　一是在運營管理中實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，通過提高技術(shù)和管理水平而實現(xiàn)成本的降低和工期的縮短。二是在業(yè)務(wù)模式上實施差異化戰(zhàn)略，在有效的產(chǎn)品性能和技術(shù)保障前提下，以完整的產(chǎn)業(yè)鏈、優(yōu)化的業(yè)務(wù)模式參與市場競爭，為客戶提供最優(yōu)產(chǎn)品、服務(wù)，且工期縮短三分之一左右，項目運行效率顯著提高，得到了客戶的廣泛認同，極大地提升了境外市場占有率。

　　規(guī)范的公司治理和內(nèi)控是“走出去”的基石

　　一個優(yōu)秀的“走出去”的企業(yè)，必須有完善的公司治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部控制體系，否則，在錯綜復(fù)雜的境外市場環(huán)境中將喪失競爭力和生存發(fā)展能力。

　　2005年，中材集團將中材國際成功上市后，按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求，不斷完善其公司治理結(jié)果，加強內(nèi)部控制體系建設(shè)，為其成功“走出去”提供了有力的支持。根據(jù)《公司法》、《證券法》等法律規(guī)定，中材國際及時修訂公司《章程》、修訂完善相關(guān)議事規(guī)則、工作細則等規(guī)章制度，優(yōu)化組織機構(gòu)設(shè)置，提高管控效率，完善風險控制和內(nèi)部控制體系，加強項目預(yù)算管理和經(jīng)濟核算，推進安全管理體系建設(shè)，管理水平不斷提升。2009年，根據(jù)國資委《風險管理指引》、財政部等五部委《內(nèi)部控制基本規(guī)范》等政策性文件，中材集團在集團總部及中材國際等三個試點單位，啟動了全面風險管理和內(nèi)部控制體系建設(shè)，建立了比較完備的全面風險管控體系，為集團及所屬企業(yè)在“走出去”道路上更健康、穩(wěn)健發(fā)展提供了保證。

　　清晰的戰(zhàn)略思維是“走出去”的保證。

　　中材集團客觀分析了水泥技術(shù)、裝備、工程這一細分市場，認為經(jīng)過國內(nèi)市場培育，集團所屬的中材國際擁有完整的自主知識產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)、相對完善的工程總承包模式及國內(nèi)市場的歷史積累，具備了參與全球競爭的能力。在國際市場新一輪發(fā)展機遇來臨之際，中材集團為中材國際制定了以發(fā)展中國家為切入點、逐步進入發(fā)達國家，以單條水泥生產(chǎn)線裝備及工程項目為切入點、逐步開拓區(qū)域市場，以區(qū)域市場為導(dǎo)向、逐步完成全球布局的“走出去”戰(zhàn)略。之后，分三個階段實施了“走出去”戰(zhàn)略：第一階段是戰(zhàn)略聯(lián)盟、成本領(lǐng)先的差異化戰(zhàn)略；第二階段實施品牌戰(zhàn)略、縱向整合戰(zhàn)略；第三階段實施相關(guān)多元化戰(zhàn)略、并購戰(zhàn)略。上述戰(zhàn)略的實施，使中材集團所屬的中材國際，迅速成長為國際一流工程公司。

　　在為中材國際制定了明確的發(fā)展戰(zhàn)略之后，中材集團還根據(jù)市場環(huán)境的變化，指導(dǎo)其進行必要的戰(zhàn)略調(diào)整和更新。2010年，根據(jù)境內(nèi)外市場環(huán)境變化，中材國際董事會提出了在保持主營業(yè)務(wù)快速穩(wěn)定增長的前提下，推進“有限、相關(guān)、多元”的發(fā)展思路。確定繼續(xù)強化新建水泥項目在國際市場，特別是印度、俄羅斯、巴西市場的開拓力度；關(guān)注存量水泥市場的備品備件、生產(chǎn)管理和技術(shù)改造服務(wù)；依靠自身優(yōu)勢，向城市固廢處理延伸，推動工程模式向新能源等領(lǐng)域的拓展。這些清晰有效的戰(zhàn)略部署，促進了中材國際境內(nèi)外業(yè)務(wù)的快速、健康發(fā)展。