近日，中國建筑材料集團有限公司（下稱“中國建材”）董事長、中國醫(yī)藥集團總公司董事長宋志平，在接受記者專訪時表示，在全球范圍內，解決產能過剩問題，大規(guī)模的破產潮是已經被許多發(fā)達國家淘汰了的低層次的市場方法，而兼并重組則是更為高級的市場方法。要把行業(yè)過剩問題搞好，就要支持行業(yè)進行重組整合，兼顧好各種資源和各方利益，做到退而有序，而中國建材在這方面的經驗也可以推廣至其他行業(yè)。

　　經歷了過去十多年的高速發(fā)展，水泥、鋼鐵、化工等多個行業(yè)都面臨著產能過剩的難題，而在建材，尤其是水泥領域，中國建材依照市場內在規(guī)律，推動了一場大規(guī)模的兼并重組，促進了行業(yè)整合優(yōu)化，不僅自身得到了發(fā)展，更重要的是把中小企業(yè)從惡性競爭里拯救了出來，大家共同建立了健康共贏的市場平臺，實現(xiàn)了市場競合。

　　解決產能過剩之道

　　記者：您此前曾表示，化解產能過剩不單單只有市場和政府兩條路，那么，您覺得，化解水泥行業(yè)過剩產能的路徑在哪？所面臨的問題和挑戰(zhàn)有哪些？

　　宋志平：化解過剩矛盾、實現(xiàn)去產能化既不能靠市場無序的惡性競爭，也不能依靠政府來收拾攤子。因為前者會導致工廠倒閉、資源浪費、員工失業(yè)、稅收減少等一系列問題，后者則會給政府造成巨大負擔。我認為，解決過剩問題必須充分發(fā)揮市場經濟“無形之手”的作用，由大企業(yè)整合市場，增加行業(yè)集中度，走優(yōu)化存量、減量發(fā)展的道路，兼顧好各種資源和各方利益，做到退而有序。

　　與投資者“跑路”和銀行大量呆壞賬的負循環(huán)相比，大企業(yè)整合應是解決過剩問題的明智之選。但通過大企業(yè)整合來解決產能過剩的前提是“關門整合”，如果不斷有新公司、新項目投產，大企業(yè)整合市場將無法有效進行。另一方面，雖然現(xiàn)在大家都認識到過剩問題的嚴重性以及對行業(yè)造成的巨大沖擊，但大企業(yè)重組的熱情并不高，原因在于缺少政策支持和激勵。所以希望政府能在股票發(fā)行、市場融資、銀行貸款、稅收優(yōu)惠和提升產業(yè)集中度等方面給予一定政策和法律支持。

　　記者：大企業(yè)本身規(guī)模已經很大，再去整合市場，會不會形成壟斷？

　　宋志平：處在什么階段就解決什么主要矛盾，一種藥不能治百病?，F(xiàn)在我們的主要矛盾就是過剩，對付過剩的方法就是推進聯(lián)合重組、提高集中度。如果有一天壟斷成了主要矛盾，那么反壟斷就成了主要手段。全世界水泥的集中度是70%到80%，而中國前十家的市場占有率只占32%。從這個角度看，說水泥壟斷完全是偽命題。而且即使企業(yè)規(guī)模大了，只要不濫用市場支配地位也不會形成壟斷。

　　推進國資混合所有制

　　記者：十八屆三中全會決定積極發(fā)展混合所有制經濟，您認為未來混合所有制企業(yè)中，央企轉向混合所有制的步奏該怎么走會比較平穩(wěn)？

　　宋志平： 根據(jù)《決定》有關國企改革的部署，目前應在三方面下功夫，一是完善國有資產的監(jiān)管體系，以管資本為主進行國資監(jiān)管，二是進一步完善現(xiàn)代企業(yè)制度，三是大力推進混合所有制。

　　關于央企要發(fā)展混合所有制企業(yè)，混合所有制是指國有和國有股份交叉持股，其核心是解決了所有者到位的問題。一種方式是集團母公司直接進行多元化改造，或成為整體上市的公眾公司。另一種方式是集團母公司轉化為國有資本投資公司，而下屬公司吸引投資者或上市而成為混合所有制企業(yè)。

　　記者：目前國資委正在籌建國有資本投資運營公司，作為企業(yè)，您認為國資委在篩選的時候應該以怎樣的條件作為門檻呢？

　　宋志平：現(xiàn)在符合條件的可以轉換為投資公司，符合條件，首先從規(guī)模上，應該有一定的企業(yè)規(guī)模，包括資產、銷售、市場占有率等；

　　其次，在行業(yè)中有一定的代表性；第三要有一定的管理水平。實際上，無論是央企還是地方國企，已發(fā)展出一批投資性質的控股公司，像中國建材和國藥集團，都已經是控股型的產業(yè)投資公司，本身并不進行生產經營，實際上是通過管理自己的股權來經營。兩家企業(yè)踐行的“央企市營”模式是對混合所有制的積極探索，實現(xiàn)了國有企業(yè)與民營企業(yè)的高度融合。

　　我個人感覺來講，在新組建國有投資公司和由符合條件國企轉化成投資公司方面，應以后一種轉化為主，從這些公司中選擇一部分有一定規(guī)模和投資管理水平的企業(yè)轉化成國有投資公司是較現(xiàn)實的做法，運行成本也低些。

　　記者：您感覺現(xiàn)在有多少家央企符合您說的條件？

　　宋志平：我認為有50到60家吧。其實這不是個數(shù)字問題，而是實際問題，要實事求是，也要考慮恰當管理幅度，考慮怎樣管更順暢、效率更高，既不是越少越好，也不是越多越好。這項改革要將可操作性和實際性結合起來，充分發(fā)揮現(xiàn)有央企集團總部管理能力，盡量不另起爐灶。

　　記者：如果中國建材符合條件轉變成投資公司，運營上會有什么不同？

　　宋志平：如果我們轉化為投資公司，就要和過去有所區(qū)別，更多以投資人管股權的角度去思考問題，首先，會考慮長期投資和短期投資的比例，通過投資安排讓股權流動起來，讓投資利益最大化。第二，用股權的調整進行產業(yè)上的調整，市場在變化，我們的產業(yè)也要適時變化，也會把更多的資金用于一些有前途和高獲利新產業(yè)上。