記者 張昊

編輯 姚赟

來源｜中國企業(yè)家雜志

過去幾天，“紅獅集團”和“章小華”成了整個光伏圈的熱門詞匯?！罢l是紅獅集團”，成了很多光伏行業(yè)媒體的文章標題。

據(jù)印度尼西亞本地媒體報道，章小華所創(chuàng)辦的紅獅集團在印度尼西亞投資部官員訪華期間，敲定了一份超級大合同：這家來自于浙江的水泥巨頭，擬在印度尼西亞當?shù)赝顿Y50億美元建設涵蓋多晶硅、電池與組件的工業(yè)園區(qū)。若該投資完全落地，將有機會創(chuàng)造國內(nèi)光伏行業(yè)在東南亞，乃至全球的投資新紀錄。

《中國企業(yè)家》就此事聯(lián)系了紅獅集團市場部和行政部相關人員，均未得到確認，公司也沒有提供更多相關信息。

除了在2023年初控股了硅料第二陣營公司亞洲硅業(yè)之外，光伏行業(yè)對章小華和紅獅集團并沒有多少印象。

“完全不了解”，甚至在私下交流中，不少光伏行業(yè)人士都不看好，認為這種類型的海外超級項目，其“宣傳意義”遠大于實際意義。尤其是在當下，光伏企業(yè)已經(jīng)開始呼吁整體限產(chǎn)、停產(chǎn)來應對周期問題，少有企業(yè)投資新產(chǎn)能。

紅獅集團并未在資本市場掛牌。公開媒體報道顯示，該公司在2023年實現(xiàn)銷售收入723億元。截至2024年9月末，擁有的貨幣資金為119.41億元，資產(chǎn)負債率為54.26%。上述財務信息均未得到公司確認。

2023年5月，在中國水泥網(wǎng)水泥大數(shù)據(jù)研究院發(fā)布的“2022中國水泥熟料總銷量十強榜單”中，紅獅集團位居行業(yè)第三。排在第二位的海螺水泥銷量為其3倍，海螺水泥在2022年的營業(yè)收入凈額約為1320億元。

紅獅集團祥云建云光伏發(fā)電項目

水泥行業(yè)同樣處在周期谷底，按照紅獅集團目前的經(jīng)營狀態(tài)，如果不考慮外部融資，跨行業(yè)落地如此體量的項目，風險的確很大。據(jù)新京報貝殼財經(jīng)報道，接近亞洲硅業(yè)的人士表示，該項目尚處于規(guī)劃階段。

不過，章小華在水泥行業(yè)算是真正的“野蠻人”。

2002年成立紅獅集團時，這只是一個年產(chǎn)100萬噸，資產(chǎn)1.8億元的“鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)”。他用5年時間，把產(chǎn)能提升到近2000萬噸，進入到主戰(zhàn)場。之后更是大跨步地超越一個個競爭對手，其中絕大部分為國央企和大型上市公司。

水泥行業(yè)在過往十年，政策和供需關系的變化很復雜。章小華的打法從最初行業(yè)都“看不懂”，到現(xiàn)在自成門派，行業(yè)對他的普遍評價是對市場變化的把握很精準。

他自己在內(nèi)部的總結是，水泥行業(yè)處于上行周期時，規(guī)模是關鍵。處于下行周期時，經(jīng)營性現(xiàn)金流是關鍵。把時間軸拉長看，章小華做過不少極其激進的擴張，但在非常關鍵的時間點，他又做到了“克制”。

2023年1月舉行的年度經(jīng)營會議上，章小華的報告題目為《立足水泥主業(yè)，進入多晶硅行業(yè)，構建“水泥+多晶硅”雙主業(yè)格局》，首次提出打造“第二增長曲線”。明確了在水泥主業(yè)“做強為主、做大為輔”，而要在光伏產(chǎn)業(yè)加快布局，形成規(guī)模。

實際上，紅獅集團近兩年已分別斥資155億元、295億元在新疆和青海投建了硅料產(chǎn)能，兩個項目的多晶硅產(chǎn)能分別為10萬噸和20萬噸，還有共計超過37萬噸的工業(yè)硅產(chǎn)能。如果全部投產(chǎn)，再加入亞洲硅業(yè)近10萬噸的產(chǎn)能，紅獅集團可以進入多晶硅賽道的前三名，與頭部的通威、協(xié)鑫掰掰手腕。

在水泥行業(yè)，對周期已經(jīng)駕輕就熟的“逆周期之王”，又要來光伏行業(yè)復制一次了嗎？

“野蠻人”

章小華年少成名。上世紀80年代末，20歲左右的他從浙江建材學校畢業(yè)后，直接進入了父親擔任廠長的蘭溪市第五水泥廠，起點是化驗室主任，不久就被提拔為副廠長。

在之后的企業(yè)改制浪潮下，他當機立斷承包了水泥廠。1994年，26歲的章小華又與其他股東創(chuàng)辦了蘭溪市第六水泥廠，投資1500萬元建設了一條10萬噸生產(chǎn)線，這可以算是浙江第一家民營股份制水泥廠。

他起步階段的策略就是“高舉高打”。

先是在浙江擴產(chǎn)能。2004年初，在原有兩條日產(chǎn)2500噸生產(chǎn)線基礎上，又擴建了一條日產(chǎn)5000噸的生產(chǎn)線。使得紅獅集團在浙江市場擁有了500萬噸的年生產(chǎn)能力，成為省內(nèi)單個規(guī)模最大的水泥生產(chǎn)企業(yè)。

事后復盤，章小華說在2005年啟動了“走出浙江，跨省發(fā)展”的戰(zhàn)略，但在當時，紅獅集團進軍江西、福建市場是受到行業(yè)普遍質(zhì)疑的。傳統(tǒng)的行業(yè)觀點認為，水泥是“短腿產(chǎn)品”，進入門檻也不高，區(qū)域性布局是形成企業(yè)控制力的重要途徑，最忌諱的是跨區(qū)域“撒胡椒面”。

但已在浙江市場摸爬滾打十余年的章小華也有足夠的商業(yè)邏輯支撐。在此后的幾次年度經(jīng)營會議上，他提到對浙江市場的認知：那兩年，全國水泥行業(yè)都不景氣，一片虧損。而相對于全國市場，競爭最激烈的浙江市場“成本最高，價格最低”。

2023年8月23日，紅獅集團印尼東加紅獅水泥有限公司年產(chǎn)800萬噸水泥項目一期工程點火投產(chǎn)儀式。

2006年前后，浙江市場是最早進入產(chǎn)能過剩的區(qū)域。趁著新型干法水泥的技術升級，2005年末，一下子上馬了70多條大產(chǎn)能生產(chǎn)線。2007年初，國家相關部門公布的重點支持60家水泥工業(yè)結構調(diào)整大型企業(yè)名單里，浙江有12家企業(yè)上榜，比重居全國之首。

對于章小華來說，區(qū)域性布局在市場下行時所要承受的壓力更大，需要強大的資金、政策等作為支持，而作為一家民營企業(yè)來說，分散風險或許是一條“有悖常規(guī)”的活路。

到2007年，紅獅集團整體產(chǎn)能已超過1500萬噸，把浙江市場的產(chǎn)能占比壓縮到了三分之一。這才使得之后，包括中國建材旗下南方水泥等幾家巨頭公司對浙江水泥企業(yè)的收購潮中，紅獅集團沒有變賣資產(chǎn)，有能力選擇獨立發(fā)展。

2006年，章小華定下的目標是產(chǎn)能在2010年超過3000萬噸，進入行業(yè)前五強。在那個節(jié)點，這個言論讓他一時成為了行業(yè)里的“妄人”。

2007年8月，他拿到了高盛的投資協(xié)議，在他此前的描繪里，這從本質(zhì)上解決了擴張的資金問題。雙方談判始于水泥行業(yè)低迷的2005年，高盛亞洲董事總經(jīng)理張奕提到，多次接觸后，深刻感受到管理團隊對宏觀形勢的準確把握，果斷的決策能力和優(yōu)秀的執(zhí)行能力。以至于在2008年國際金融危機期間，高盛還是選擇了正常交割，那時大量內(nèi)部人士都對高盛能否履約憂心忡忡。

紅獅集團幾乎是“一年開一個省”的節(jié)奏在擴張。先是江西和福建，2008年又開始以四川為中心，覆蓋整個西南市場。

雖然在2010年，紅獅集團沒有進入行業(yè)前五，但產(chǎn)能遠遠超過了之前規(guī)劃的3000萬噸。在當時的對外介紹中，公司總資產(chǎn)120億元，新型干法水泥產(chǎn)能為5000萬噸。

從2010年10月開始，每個月都在破銷售紀錄。10月的累計銷量還是291萬噸，到了隔年3月，就變成了376.8萬噸。而背景是，當時很多區(qū)域生產(chǎn)運營受到影響，高能耗企業(yè)要求實施停產(chǎn)讓電。

章小華進攻時，往往在一個區(qū)域先把產(chǎn)能“堆滿”。當時水泥行業(yè)產(chǎn)能比較分散，比如用了不到5年，紅獅集團通過自建、收購等方式，在福建的產(chǎn)能就達到950萬噸，就成為了產(chǎn)能和銷量的雙料冠軍。奠定勝局的就是在2007年投產(chǎn)了兩條日產(chǎn)5000噸的生產(chǎn)線，一下子就成了福建單個規(guī)模最大的水泥企業(yè)。

2008年，各地房地產(chǎn)市場進入上升通道，包括高鐵、高速公路等基礎設施也進入規(guī)模建設周期。紅獅集團基于前幾年落地的產(chǎn)能，吃盡“紅利”。它的速度越來越快，在開辟西部市場時，不到5年，區(qū)域產(chǎn)能就接近了2000萬噸。

2013年是紅獅集團重要的節(jié)點。中國水泥網(wǎng)發(fā)布的全年產(chǎn)能百強榜中，它排名第九位，與第八位只相差500萬噸左右。到此刻，紅獅集團算是進入了主戰(zhàn)場，因為它已經(jīng)成了水泥行業(yè)中民營企業(yè)的第一名，此后要面對的競爭對手全部都是大型國企和上市公司。

“粗中有細”

極速擴張的那個階段，章小華處在人生中的30～40歲，“很果斷，想法很多，也很崇尚新事物和新模式?！?/strong>有接觸過他的行業(yè)人士告訴《中國企業(yè)家》。

2006年，紅獅集團開始嘗試出口，浙江市場的水泥企業(yè)完全沒相關經(jīng)驗。年初，來考察的出口商對產(chǎn)品很滿意，繼而帶著外商來看。對方提出如果能按照“英國BS196標準”，就下單60萬噸。

這是個什么標準都不知道，也沒有現(xiàn)成資料。但章小華堅持要做，最后團隊找遍了全國的標準化部門和公司，最后找到了一個上海公司，才完成了檢測。當年5月，第一批水泥就出口成功。

2006年下半年，水泥行業(yè)在低迷中迎來難得的小旺季。章小華要求必須采取各種有效措施，實現(xiàn)滿負荷生產(chǎn)。

紅獅集團只是一個“民營村鎮(zhèn)企業(yè)”，跟很多同類型企業(yè)的偏保守策略不同。當時，團隊迅速購置了40節(jié)火車皮的使用權，這也是它首次使用自備火車皮運輸水泥，大幅提高了沿海城市中轉庫的供給能力，牢牢地抓住了一波訂單。

決定跨區(qū)域運營時，章小華的第一個動作就是部署了ERP，這在當時還是新鮮事物，只在某些行業(yè)有部分落地。他對此的認知是，公司要實現(xiàn)從單個企業(yè)管理向集團化運作轉變、從看得見的管理向看不見的管理轉變、從情感管理為主向制度管理為主的轉變，實施ERP是很好的途徑。

圍繞ERP，所有管理流程歸攏于集團。比如2008年銷售方案的最大變化就是把各地分廠納入統(tǒng)一考核，確定了各子公司的年銷售任務，并對銷售區(qū)域重新劃分。各個分廠不再各自為戰(zhàn)，而是統(tǒng)一大軍團作戰(zhàn)。

包括后續(xù)引進高盛作為投資者，章小華都是以“全國市場”的角度在評估，這一步其實為之后整個的快速擴張奠定了基礎。在經(jīng)營會議上，他提到公司較快發(fā)展之后，競爭對手已經(jīng)發(fā)生了本質(zhì)的變化，面對的是國企，或者有國際大財團支撐的上市公司。

“而我們的資本全靠股東籌集，這已成為制約公司發(fā)展的瓶頸。要找到再上新平臺的梯子，就必須引進戰(zhàn)略投資者。”他說。

章小華總是會提到打造“獅子型”團隊，他雖然沒有對這個定義有更細致的解釋，但看字面意思也能大致猜到。紅獅集團在各地的策略都不一樣，章小華對產(chǎn)能和銷售之間的效率問題極其看重。

從工廠選址開始，就綜合考慮礦山、市場、混合材、運輸條件等因素，在大規(guī)模、高規(guī)格的標準下，要尋求到最低成本的方案，目標就是成為單點或小區(qū)域內(nèi)最具競爭力的水泥企業(yè)。

行業(yè)后來有了比較統(tǒng)一的方法論，在石灰石資源豐富的地區(qū)建熟料基地，在交通便利、市場潛力大的地區(qū)建粉磨站，把生產(chǎn)環(huán)節(jié)分開，從而實現(xiàn)整體的效率。

但在2005年前后，跟紅獅集團同樣體量的公司中，有這種通盤意識的企業(yè)家?guī)缀鯖]有。在進軍福建市場時，章小華就提出了所謂的“海西戰(zhàn)略構想”，選擇了與江西接壤的內(nèi)陸城市漳平、三明等地，落地熟料生產(chǎn)線，然后配合沿海的漳州建粉磨站，從而實現(xiàn)了“西產(chǎn)東銷”模式。

當時，剛進入福建市場的紅獅集團并不被看好。雖然競爭壓力不如浙江市場大，但前有本土企業(yè)金牛水泥，后有更晚進入的華潤水泥，紅獅集團看上去都勝算不大。

這都要靠“精打細算”。紅獅集團有一個不成文的規(guī)定，只要投建水泥生產(chǎn)線，都要配備低溫余熱發(fā)電項目，從而降低生產(chǎn)成本。很長一段時間內(nèi)，紅獅集團每噸水泥的平均電耗，都要比國家相關部門確定的行業(yè)先進水平低好幾度。

在訂單跨越式發(fā)展的那幾年，章小華在經(jīng)營會議的總結報告中，“經(jīng)濟技術指標”的權重跟銷售業(yè)績并列，每年都會公布煤耗和電耗情況。

在擴張區(qū)域市場時，外界認為章小華就是個“野蠻人”。但從章小華的視角來看這些決策，則能發(fā)現(xiàn)他均是從成本項在倒推。從浙江、江西到后來的四川，章小華的理解就是在做長江沿線的市場開拓。

在他看來，水泥行業(yè)雖然具有明顯的區(qū)域性保護，但長江豐富的物流抵消了這種區(qū)域性優(yōu)勢。長江沿線的企業(yè)買水泥可以選擇眾多水泥廠商，這在市場上行時，依靠長江水路的這種特性是極其有利的，可以擴大銷售半徑。所以，擴大產(chǎn)能，在細分市場拼銷售，能拿到最大的戰(zhàn)果。

紅獅集團在各地只上馬5000噸日產(chǎn)能以上的大生產(chǎn)線，流程熟練之后，這更容易控制資金和財務風險。章小華嚴盯一個指標——噸水泥流動負債，紅獅集團的數(shù)值是70元/噸，在行業(yè)幾乎無人能夠出其右，很多企業(yè)在該數(shù)值上都是300~400元/噸。

戰(zhàn)局越往后，越發(fā)現(xiàn)紅獅集團并不是“暴發(fā)戶”“草臺班子”。章小華經(jīng)常在經(jīng)營會議上提到，企業(yè)要依靠制度、流程和技術規(guī)范，才能向全國、全球市場快速擴張。

在2022年3月發(fā)布的招聘啟事中，排在前兩位的是流程IT部副總經(jīng)理和研發(fā)中心副總經(jīng)理，年薪在100萬～150萬元，遠高于市場部、財務部、供應部同等職位的60萬～100萬元。

轉道光伏

章小華對光伏并不算“一無所知”。2022年時，紅獅集團就成立了多家新能源公司，在廠區(qū)部署分布式光伏發(fā)電項目。

比如2022年9月，紅獅集團就在云南祥云工廠，投建了16.18MW的光伏項目。初衷也是降本增效，跟配套低溫余熱發(fā)電項目類似的邏輯。與此同時，湖南永州5.98MW光伏發(fā)電項目也并網(wǎng)成功，據(jù)稱該項目預計平均每年可提供536萬度電。

2023年初的經(jīng)營工作會議上，光伏項目被當成亮點提出，紅獅集團對此的原則是“能批則批，能建則建”，大力推進子公司的光伏項目建設。據(jù)稱，2022年已完成項目備案的子公司36家，合計容量252MW，已經(jīng)建設的容量共計115MW。

章小華也頭一次提出要探索“新能源+水泥主業(yè)”的雙輪驅(qū)動模式。前一年的經(jīng)營工作會議上，他只是提到“推進智能制造、光伏+儲能、替代燃料等低碳技術研究和應用”。剛開完年度經(jīng)營會議，紅獅集團就完成了對亞洲硅業(yè)的控股。

紅獅集團并沒有對外公布更詳細的信息。但據(jù)媒體報道，交易完成后，紅獅集團將持有亞洲硅業(yè)總股本的68%以上，代價超過80億元。

2020年底，亞洲硅業(yè)提交了科創(chuàng)板上市申請，2022年5月，申請被終止。在此期間，該公司先后回復了三輪證監(jiān)會的問詢。這也是多晶硅價格飛漲的階段，銷售均價從2020年上半年不足6萬元/噸，上漲至2022年上半年均價超過21萬元/噸。

但隨著通威、協(xié)鑫等頭部公司的規(guī)模擴張，常年排在行業(yè)五名開外的亞洲硅業(yè)競爭力受到很大影響。亞洲硅業(yè)方面也曾提到：公司經(jīng)營業(yè)績和盈利能力受價格變動影響較大，未來如果價格大幅下降，公司將面臨毛利率下降和經(jīng)營業(yè)績波動的風險。

亞洲硅業(yè)是早期無錫尚德為解決原材料供應問題而扶持、投資的多家多晶硅生產(chǎn)企業(yè)之一。2008年國際金融危機沖擊下，外部投資者逐步退出，無錫尚德取得了控股權。在行業(yè)看來，這個資產(chǎn)并不算稀缺，在當時的競購中，紅獅集團也并沒有遭遇多大的競爭。

但對章小華來說，這是一條“捷徑”。他在2024年初的經(jīng)營工作會議上提到，采用“并購+新建”進入多晶硅行業(yè)能夠減少不確定性，并購具備技術、品牌、渠道及團隊優(yōu)勢的企業(yè)，能夠快速進入到行業(yè)中。

此時他已經(jīng)明確了要重倉光伏產(chǎn)業(yè)。章小華對水泥主業(yè)的戰(zhàn)略定位變成了“做強為主、做大為輔”，要從追求規(guī)模擴張轉向現(xiàn)金流增長。他說，受基礎設施建設的整體影響，水泥行業(yè)要從“去產(chǎn)量”轉向“去產(chǎn)能”，水泥業(yè)務的價值要從“資產(chǎn)規(guī)?！鞭D向“創(chuàng)造現(xiàn)金流能力”，要為水泥穿越周期和進軍多晶硅提供資金支撐。

“多晶硅處于光伏產(chǎn)業(yè)上游，有較強溢價能力，與紅獅的組織能力相匹配，能夠?qū)崿F(xiàn)組織能力轉移；多晶硅行業(yè)格局還沒有形成，新進入者還有成長的機會?！?/strong>章小華明確要求，要對標一流企業(yè)，與一流單位合作，選用一流設計院、一流工藝技術、一流裝備，達到一流的經(jīng)濟技術指標和競爭力。“新建的項目要在行業(yè)最低谷時，也能夠輕松度過?！?/p>

行業(yè)猜測，章小華可能選擇的“主攻點”就是東南亞市場。因為國內(nèi)光伏行業(yè)經(jīng)歷了一年多的價格戰(zhàn)，銷售價格已經(jīng)普遍低于成本價。即便是新建產(chǎn)能有技術優(yōu)勢，紅獅集團的管理效率更高，都很難產(chǎn)生本質(zhì)性區(qū)別。

2015年3月，紅獅集團與尼泊爾希望水泥集團正式簽署合作協(xié)議，雙方共同投資3億美元，在當?shù)亟ㄔO一條年產(chǎn)300萬噸的生產(chǎn)線。這是紅獅集團實施“走出去”戰(zhàn)略后，在東南亞國家簽約的第四個水泥項目。

章小華把之前“閃電戰(zhàn)”的路徑又復制到了東南亞市場。2013年，紅獅集團專門成立了海外區(qū)域部門。一年多時間，就在緬甸、尼泊爾、印度尼西亞三個國家規(guī)劃和投資建設了7條日產(chǎn)6000噸或8000噸的生產(chǎn)線。

“海外項目難度很大，問題很復雜，大家都沒有經(jīng)驗，不能一窩蜂。我們在選擇市場時要非常謹慎，必須要與我國有友好的關系。”章小華對團隊的要求是，合作國家、合作方，都要搞得清清楚楚，所有手續(xù)必須齊全，礦山是一次性買定，并且將利益和合作方捆綁在一起，減少失誤。

過往積累的區(qū)域擴張經(jīng)驗，在這一輪的談判中起到巨大作用。比如在尼泊爾的一個合資項目落地，紅獅集團提前籌備了3年多。選擇這里是因為該國只有40多家水泥廠，但需求量以每年10%～15%的速度在增長，本國廠家的產(chǎn)量根本無法滿足需要。最后談判的結果是紅獅集團出資70%，當?shù)睾献鞣匠鲑Y30%，便快速投建了在當?shù)厥袌鼍哂懈偁幜Φ墓S。

章小華在提到國際化策略時，稱“先予后取”，要將國際一流的水泥工藝、技術、裝備和管理帶到海外，提升所在國水泥工業(yè)整體水平，也為當?shù)匕傩談?chuàng)造新的福祉。2015年7月，紅獅集團在老撾橫河縣投建了日產(chǎn)5000噸水泥生產(chǎn)線，項目地址距首都只有100公里左右，是距離最近的水泥廠，區(qū)位優(yōu)勢明顯，這在國內(nèi)完全不可想象。

印度尼西亞市場從2019年開始，就是紅獅集團在東南亞的主戰(zhàn)場。當年6月，紅獅集團在印度尼西亞與合作方簽署了年產(chǎn)1000萬噸水泥項目合作協(xié)議，總投資約10億美元。該項目甚至配置了一個大型碼頭，全部投產(chǎn)后將成為東南亞最大的水泥企業(yè)之一，產(chǎn)品要覆蓋東南亞各國。

這種良好的政商關系或許可以解釋紅獅集團“逆勢”選擇在此建廠的原因。在過往一年，光伏行業(yè)都在“逃離”東南亞，把產(chǎn)能轉向中東、非洲及南美洲。

紅獅集團能否用新思路破局當下國內(nèi)光伏行業(yè)的困局，還有待時間檢驗。但“寒冬”了一年多，突然出現(xiàn)了一個拉開架勢要進攻的新玩家，也算是給行業(yè)增加了些許陽光。