在現(xiàn)任中央企業(yè)負責人中，中國建材集團董事長、黨委書記宋志平業(yè)績卓著，思想卓越，備受關(guān)注。

　　自1979年進入國有企業(yè)至今，宋志平見證、參與了國有企業(yè)40年改革、轉(zhuǎn)型、發(fā)展的全程，在其中發(fā)揮了重要作用：在他的帶領(lǐng)下，兩家央企進入世界五百強；他還在推動國企混改、現(xiàn)代企業(yè)制度不斷完善和行業(yè)重組中起到了示范作用。更為難得的是，他基于上述實踐提出了一系列真知灼見，對當前國有企業(yè)改革發(fā)展進行了系統(tǒng)思考，總結(jié)出了很多極具推廣價值的重要理論成果。

　　2018年9月5日，在中國太原市召開的“2018財富CEO峰會”上，宋志平獲得《財富》CEO終生成就獎。據(jù)了解，這是財富雜志首次設立這一獎項，評選標準極為嚴苛。除優(yōu)良業(yè)績、扭虧經(jīng)驗等要求外，獲獎人還必須具有改變行業(yè)結(jié)構(gòu)、創(chuàng)新盈利模式等推動行業(yè)變革的業(yè)績，必須是所屬行業(yè)的意見領(lǐng)袖等。

　　改制上市

　　改革開放初，鄧小平提出，中國要大力發(fā)展住宅產(chǎn)業(yè)，一定要把新型建材做起來，于是北新建材廠成立。1979年，大學畢業(yè)的宋志平到了這家迎著改革春風設立的廠子工作。

　　1993年春節(jié)前夕，這家國有工廠在市場風浪沖擊中搖搖欲墜，資金鏈近乎斷裂。在此工作14年的宋志平臨危受命，接任廠長。如何改變局面？當年春節(jié)，宋志平五六天幾乎不發(fā)一言。心中不忍的老母親勸他別當廠長了。

　　“還有好幾千職工等著我呢”，宋志平回應說。他經(jīng)常凌晨四點就醒來，思考著企業(yè)的發(fā)展出路。

　　當時國有企業(yè)的癥結(jié)是干多干少一個樣，廠里石膏板生產(chǎn)線的設計產(chǎn)能是一年2000萬平方米，但是實際產(chǎn)能不足700萬平方米。宋志平意識到，“只是從德國引進來先進設備還不能解決問題，更為關(guān)鍵的是要提高員工積極性?！?/p>

　　春節(jié)過后，宋志平為熱煙爐點火時對大家說，“其實我最想點燃的是員工心中的火”。為了解決廠里資金緊張的燃眉之急，他帶頭把家里的一萬元存款拿了出來，帶動職工集資400萬元。他承諾，“工資年年漲、房子年年蓋”，員工的熱情和積極性被調(diào)動起來了。

　　為了徹底解決資金壓力，更為了引入市場機制，宋志平帶領(lǐng)北新建材上市，敲響了深交所的鑼聲。正是因為較早地跟資本市場發(fā)生了密切聯(lián)系，讓他敏銳地認識到，“一旦我們出現(xiàn)問題，國家不可能也沒有能力救我們。要時刻都有危機感，要憑能力贏得市場的尊重?！?/p>

　　當周邊一些國企倒閉和陷入困境的時候，北新建材逐漸壯大了起來?，F(xiàn)在已成為全球最大的石膏板企業(yè)和新型建材企業(yè)，2017年營業(yè)收入、稅后利潤、市值分別超過110億元、23億元、400億元。

　　剛剛松了一口氣的宋志平卻被放到了更艱苦的位置——2002年，他被任命為中新集團總經(jīng)理。

　　中新集團是北新建材上級單位，當時局面十分困難。上任前，宋志平接到了前任總經(jīng)理的電話，“志平，我從彈坑里爬出來了，該你進去了！”

　　宋志平臨危受命后，收到的第一份大禮是法院的傳票——當時中新集團有32億元逾期貸款，債主要求凍結(jié)其資產(chǎn)。宋志平帶領(lǐng)一幫人四處跑銀行、跑機構(gòu)，用了一年時間，進行債務重組和業(yè)務整合，終于使企業(yè)得以輕裝上陣。

　　可是出路在哪里？

　　在與業(yè)界專家、相關(guān)領(lǐng)導的頻繁接觸中，宋志平認識到，要想在建材行業(yè)立住腳，必須選擇在建材行業(yè)中占比超過70%的主流產(chǎn)品水泥。在當時，這一決定并不為人所理解。因為中新集團以前沒做過水泥，宋志平及其團隊也都是門外漢。

　　但是，宋志平還是選擇了水泥，并將企業(yè)更名為中國建材。當時，很少有人預見到，短短十多年后這家企業(yè)就將成為世界級的建材企業(yè)。

　　中國建材上市后，宋志平發(fā)現(xiàn)，投資者感興趣的幾乎都是水泥。“水泥、水泥、水泥！規(guī)模、規(guī)模、規(guī)模！”的呼聲，進一步堅定了宋志平發(fā)展水泥產(chǎn)業(yè)的決心。

　　毫無疑問，這是被形勢和市場逼出來的一條道路。但事實證明，這也是一條正確的道路：在日后的很多年里，水泥在中國建材的收入、利潤占比超過90%，成為企業(yè)發(fā)展的定海神針。

　　截至2017年底，中國建材從沒有一兩水泥，發(fā)展到水泥產(chǎn)量接近4億噸，穩(wěn)居世界第一，裝備和技術(shù)水平居于世界領(lǐng)先水平，宋志平本人兼任世界水泥協(xié)會主席，中國建材成為名副其實的世界水泥大王。

　　混改標桿

　　宋志平帶領(lǐng)下的中國建材幾乎從零起步做到水泥大王，走了一條混改式擴張道路：很少新建，主要靠并購企業(yè)，并為他們保留股權(quán)，還將一部分民營企業(yè)家轉(zhuǎn)變?yōu)槁殬I(yè)經(jīng)理人，實行混合所有制改革，這一模式創(chuàng)造了多贏局面——民企老板員工得利；國有資本快速擴張，控制力突飛猛進；行業(yè)發(fā)展活力十足。

　　2006年，中國水泥行業(yè)市場集中度只有9%左右，行業(yè)分散、競爭無序。國家有關(guān)部委連續(xù)下發(fā)文件，鼓勵水泥行業(yè)重組聯(lián)合。宋志平認為，中國建材應該挑起重擔，“一是自身發(fā)展需要，二來推動行業(yè)重組是央企的責任”——將國家政策和行業(yè)發(fā)展規(guī)律通過創(chuàng)新的方式高度統(tǒng)一起來是宋志平戰(zhàn)略布局的一大特色。

　　這一構(gòu)想的首次落地是在徐州。當時，中國建材旗下的中聯(lián)水泥正在與近在咫尺的海螺水泥大打價格戰(zhàn)，而且在這場惡仗中處于下風。宋志平?jīng)Q定親自出馬，通過談判的方式解決這一問題。

　　經(jīng)過十多次談判，由于“價格、條件都最大限度滿足了海螺的要求”，中聯(lián)水泥成功地把徐州海螺100%股權(quán)收入囊中，作價9.611億元——這幾乎是中國建材上市第一次融資金額的一半。

　　徐州海螺的萬噸線進入中國建材后，通過統(tǒng)一采購，整合營銷，成為全球七條萬噸線里經(jīng)濟技術(shù)指標最好的一條線。重組后的第一年，中聯(lián)水泥就掙回3個億利潤。

　　首次嘗試的成功，進一步激發(fā)了宋志平通過聯(lián)合重組做大水泥行業(yè)的信心和決心。在競爭同樣激烈的浙江考察后，他決定，“干脆搞一個南方水泥，把浙江、江西幾省的企業(yè)聯(lián)合起來?！?/p>

　　2007年9月，中國建材為第一大股東，民資注冊的邦達集團為第二大股東發(fā)起的南方水泥正式成立，覆蓋浙江、上海、江蘇、安徽、湖南、江西、廣西等省市。時任上海市委書記習近平同志發(fā)來賀信，期許這家公司為國有企業(yè)的改革發(fā)展不斷探索新路。短短3年，這家典型的混合所有制企業(yè)產(chǎn)能達到1.2億噸。南方水泥成為中國建材集團水泥平臺從無到有、從小到大、從弱到強、從強到優(yōu)發(fā)展軌跡上的里程碑。

　　之后，中國建材在這一道路越走越順，先后在東北、西南地區(qū)完成了聯(lián)合重組。此時，宋志平已經(jīng)不需要經(jīng)過艱苦談判——西南地區(qū)身陷惡性競爭之中的不少水泥企業(yè)老板甚至主動提出，“怎么中國建材還不來解放我們？”

　　通過實踐，宋志平探索出了“三七模式”股權(quán)結(jié)構(gòu)：中國建材持有核心上市公司的股份不低于30%，其他投資機構(gòu)及流通股不超過70%；在股份公司所屬企業(yè)層面，國資持股70%，給機構(gòu)投資人和原創(chuàng)業(yè)者留30%的股份，以確保上市公司利潤。

　　多年來，900多家企業(yè)陸續(xù)加入中國建材的大家庭，其中80%是民企，他們中80%的企業(yè)家接受了中國建材的聘書，既是中國建材各級企業(yè)的股東，也是職業(yè)經(jīng)理人，解決了規(guī)模迅速擴大后人才隊伍的問題。

　　南方水泥執(zhí)行董事、黨委副書記、紀委書記、常務執(zhí)行副總裁張劍星原來是虎山水泥的老總，也是最早響應宋志平號召，帶著家當入伙中國建材的民營企業(yè)家之一。在他看來，“民企老板的加入，撕下了企業(yè)的所有制標簽帶來的種種羈絆，為企業(yè)更好地按照市場規(guī)則發(fā)展提供了機制保障?！?/p>

　　更重要的是，宋志平認為，張劍星們是天然的所有者代表，“在這些企業(yè)，如果你拿他一根燒火棍，他也會和你急”，解決了一直困擾國有企業(yè)的所有者虛位問題。

　　混合所有制改革之后民企老板獲益匪淺。張毓強帶領(lǐng)企業(yè)加入中國建材后，組建的中國玻纖短短幾年就搶占了行業(yè)世界冠軍寶座。他說，“如果不加盟，我就是拼命干到200歲，也不會實現(xiàn)這一飛躍?！?/p>

　　國有資產(chǎn)受益更大。2006年中國建材的國有股本僅有20億元，還是以一塊土地加兩個股權(quán)評估溢價所得的。截至2017年，中國建材凈資產(chǎn)已超過1500億元。國有企業(yè)的控制力、影響力、帶動力放大了數(shù)十倍。

　　截至2017年底，中國水泥行業(yè)集中度上升到57%，高于鋼鐵、有色等行業(yè)。宋志平表示，業(yè)界公認中國建材用聯(lián)合重組救了整個行業(yè)。

　　雙料董事長

　　宋志平最為人所熟知的事跡，是他把中國建材和國藥集團兩家央企雙雙帶進世界五百強。這樣的成就，在世界上也僅有稻盛和夫一個先例而已。著名經(jīng)濟學家張卓元評價說，宋志平給國有企業(yè)家做了榜樣。

　　北新建材是國企百戶試點之一，宋志平在此期間就已經(jīng)接觸了現(xiàn)代企業(yè)制度。2005年11月, 中國建材被國務院國資委列為第二批董事會試點企業(yè)，建立了外部董事占多數(shù)的董事會。在宋志平的帶領(lǐng)下，中國建材在規(guī)范化董事會建設方面進行了卓有成效的探索。

　　不過當宋志平接到國資委通知，要求他以外部董事身份出任國藥集團董事長時，他還是很意外，這是沒有先例的事?！爱敃r我也不知道兩個董事長怎么做，特別是外部董事長怎么做，但我想，這應該是董事職業(yè)化的一種嘗試?！?/p>

　　接掌國藥后，宋志平總結(jié)中國建材的經(jīng)驗，在“規(guī)范決策，合理授權(quán)”八字方針的指導下，引導董事不斷加強調(diào)研、學習、培訓，堅持董事會的決策組織到位，把執(zhí)行權(quán)百分百交給經(jīng)理層。

　　國藥集團的董事會基礎很好。9名董事中，內(nèi)部董事3人，國資委體系3人，社會聘請3人，用宋志平的話說，比一些上市公司的董事會獨立性還強，因此每次董事會的討論都很熱烈。常常是從早上9點開到晚上9點，中午只能吃盒飯。

　　為了能夠正常履職，在國藥集團5年時間里，宋志平幾乎犧牲了所有的雙休日?！爸挥袃纱卫狻Ｒ淮问俏夷赣H生病，一次是我感冒。”盡管如此，他仍然覺得壓力很大，“最最擔心戰(zhàn)略和決策上失誤，畢竟許多大主意最后還得自已拿?！?/p>

　　五年時間里，宋志平領(lǐng)導下的董事會為國藥的發(fā)展壯大設計了一整套動作：一是聯(lián)合復星推動國藥上市，募集資金60多億港元，為國藥集團提供了充足彈藥；二是把中國建材聯(lián)合重組的理念和做法引入國藥，聯(lián)合重組了約五六百家企業(yè)，覆蓋了300多個地級市；三是促成了國藥集團、中國生物技術(shù)集團公司、上海醫(yī)藥工業(yè)研究院、中國出國人員服務總公司四家央企的聯(lián)合重組，彌補了國藥在醫(yī)藥研發(fā)和制造業(yè)務上的短板；五是實現(xiàn)了從國藥集團主業(yè)從醫(yī)藥到醫(yī)藥健康的跨越，“這是我對國藥集團做出的最大貢獻”。

　　宋志平入職國藥集團時，國藥只有300多億元銷售收入，以流通為主業(yè)，影響也不大。在他任職期間，國藥集團銷售收入和經(jīng)濟效益大幅提升，2013年成為世界500強企業(yè)。

　　宋志平離任后，國藥集團繼承和發(fā)展了原來的戰(zhàn)略文化，延續(xù)了快速發(fā)展的勢頭： 2017年營收超過3500億元，位列2018年財富五百強194位。

　　宋志平卸任國藥董事長時，國資委相關(guān)領(lǐng)導評價說：“五年來，宋志平很好地處理了兩個企業(yè)董事長職務的關(guān)系，在中國建材集團發(fā)揮了核心作用，在國藥集團也樹立了很高的威信，有力地促進了兩家企業(yè)的發(fā)展和管理團隊建設?！?/p>

　　目前，以規(guī)范化董事會建設為代表的現(xiàn)代企業(yè)治理模式已經(jīng)深入國藥集團各個層級，集團的管控更加規(guī)范、有力。2014年7月，國資委推出首批四項改革試點，中國建材和國藥集團同時成為混改和董事會授權(quán)雙試點企業(yè)。

　　“中國材料”

　　雙料董事長的五年時間里，宋志平大約三分之二時間在國藥，三分之一的時間在建材。國藥集團發(fā)展日趨加速的同時，新常態(tài)下建材行業(yè)的發(fā)展壓力不斷增大。對此，宋志平認為，“田園將蕪胡不歸？”于是向國資委領(lǐng)導提出了辭去國藥集團董事長的職務。

　　宋志平并沒有輕松下來。從國藥辭職不到一個月，也就是2014年5月，國資委再次給了他新的任務——推動中國建材集團和中材集團合并。

　　這兩家央企系出同門，均由原國家建材局改組而來。成立初期，中國建材集團側(cè)重制造業(yè)，中材集團側(cè)重工程設計和安裝。在激烈的市場競爭中，兩家企業(yè)的業(yè)務日趨雷同，彼此之間競爭激烈。

　　按照國務院國資委的部署，宋志平找到時任中材集團領(lǐng)導談了多次，“累計談了近40小時，把重組的每一個環(huán)節(jié)都談得非常清晰”。之后就是按照談好的內(nèi)容逐步推進。

　　首先是機構(gòu)合并。兩家集團總部共有259人，合并后為150人；總部部門合計27個，合并后為12個；兩家原有二級單位33個，合并后壓減為13個。

　　其次是中國建材股份和中材股份兩家上市公司換股合并。兩家企業(yè)合并后，水泥、國際工程、新材料三大主業(yè)三足鼎立，前兩類都是世界第一，新材料也居于世界領(lǐng)先地位。對此，資本市場高度認可。宋志平說，“換股過程中，大股東不得表決，如果有超過10%的股東不同意就會否決掉。兩家小股東的贊成率是99.9%，這在香港資本市場上是沒有的”。

　　合并后，新的中國建材實施了四大轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，即向中高端、智能化、綠色化、國際化轉(zhuǎn)型。2017年，中國建材來自新材料的利潤有70多億元，預計2018年會超過100億元。對此，時任國務院副總理馬凱非常贊賞。他表示，中國建材可以改成“中國材料”了。

　　企業(yè)思想家

　　宋志平是一個癡迷于做企業(yè)的人。他認為，企業(yè)要有思想，企業(yè)家更要有思想。國務院國資委原副主任邵寧評價說，“宋總不抽煙、不喝酒、不愛運動，是個天生的企業(yè)家，而且是一個有思想、能實踐的企業(yè)家，特別值得我們珍惜和尊重?！?/p>

　　所謂人以群分，宋志平在挑選并購重組對象時，也特別注重選擇那些癡迷做企業(yè)的人。在中國建材，這樣的企業(yè)家已經(jīng)成為一個群體：張毓強、賈同春、歐木蘭、張國良、任桂芳……

　　不過，宋志平并不滿足于只做企業(yè)家。

　　“有思想才能被尊重。中國企業(yè)和中國企業(yè)家下一個目標不止是創(chuàng)造多少個世界五百強，而是創(chuàng)造更多閃光的企業(yè)思想，能產(chǎn)生中國的亞科卡、韋爾奇和稻盛和夫”，宋志平如是說。

　　因此，實踐之余，宋志平不斷進行思考和總結(jié)，形成了一套獨具特點的企業(yè)思想體系。最典型的就是“央企市營”。這一理論形成于2008年，2011年見諸媒體。其內(nèi)涵包括股權(quán)多元化、規(guī)范的公司制和法人治理結(jié)構(gòu)、職業(yè)經(jīng)理人制度、內(nèi)部市場化機制、外部市場化運營等內(nèi)容?！肚笫恰冯s志2012年對此進行了實地調(diào)研，稱“央企市營”為國企改革探索了一條全新的道路?！把肫笫袪I”也受到了國外學者的關(guān)注，哈佛大學給中國建材做重組案例時把這個詞收了進去，譯為“Marketize SOE”，意為市場化了的國企。

　　此外，宋志平圍繞新常態(tài)下實體經(jīng)濟和制造業(yè)、公司治理、企業(yè)文化、企業(yè)經(jīng)營與管理方法、企業(yè)家和創(chuàng)新型企業(yè)、大企業(yè)責任和企業(yè)的品格、國企發(fā)展和混合所有制改革等重大前沿問題，不斷解決企業(yè)遇到的困難，在實踐中推出新的理論成果，并集結(jié)成書，各類專著已達10本。

　　思考和寫作需要時間。白天工作繁忙，宋志平能自由支配的時間只有晚上。“我一般晚上10點鐘開始看書兩小時，12點以后寫兩三個小時。常常只睡4個小時，幾十年如一日”。

　　名氣漸增之后，宋志平時常應邀到北大光華管理學院、清華經(jīng)濟管理學院、中國政法大學、中央黨校和國家行政學院的國資委分校，大連高級管理學院等機構(gòu)授課。他的聽眾里，既有央企各級負責人，也有政府官員和民營企業(yè)家。中央電視臺等主流媒體也經(jīng)常邀請宋志平與國內(nèi)外知名家學者、企業(yè)家討論問題。

　　通過前述專著和平臺，宋志平將其數(shù)十年的企業(yè)經(jīng)營心得和對中國經(jīng)濟、國企改革、建材行業(yè)發(fā)展相關(guān)的一系列前沿問題的思考成果分享給社會各界，為中國國有企業(yè)發(fā)展