同時執(zhí)掌兩家大型央企，兩家企業(yè)都成為國資委充分競爭領(lǐng)域中快速成長的典范。中國建筑材料集團有限公司(以下簡稱中國建材集團)從10年前一家營業(yè)收入20多億元的公司一躍發(fā)展成為今天的世界500強企業(yè)，今年營業(yè)收入將近2000億元。中國醫(yī)藥集團總公司(以下簡稱國藥集團)，在他擔(dān)任董事長不到三年時間，營業(yè)收入由400多億元，躍升為今年將超過1200億元。宋志平帶領(lǐng)企業(yè)快速成長的故事，引起了業(yè)界的極大關(guān)注。企業(yè)成長的奧秘究竟是什么?成功的動力來自何方?未來又有著怎樣的發(fā)展藍(lán)圖?帶著這些問題，記者近日采訪了宋志平。

　　企業(yè)的邏輯是成長的邏輯

　　“央企從做大，到做大做強，再到做強做優(yōu)，符合不同成長階段的戰(zhàn)略性任務(wù)。”

　　記者：怎樣理解企業(yè)的邏輯是成長的邏輯，做大、做強、做優(yōu)之間有何必然的聯(lián)系?

　　宋志平：企業(yè)就像一棵小樹，在不同的階段經(jīng)歷不同的成長：先長高，以求得陽光和雨露，再長粗，增加抵抗風(fēng)雨的能力，最后達(dá)到枝繁葉茂、碩果累累。企業(yè)何嘗不是如此?一般也會先經(jīng)過快速成長期，然后進入成熟期。企業(yè)成長的過程是分階段的，不同成長階段解決不同的問題。中央企業(yè)從做大，到做大做強，再到做強做優(yōu)的成長過程，正符合在不同成長階段的戰(zhàn)略性任務(wù)。圍繞國資委王勇主任對中央企業(yè)提出的“十二五”改革發(fā)展的核心目標(biāo)“做強做優(yōu)中央企業(yè)、培育具有國際競爭力的世界一流企業(yè)”，中國建材集團和國藥集團都制定了新規(guī)劃，把企業(yè)做成碩果累累的參天大樹將是今后10年的重要任務(wù)。

　　記者：您如何看待中國的大企業(yè)化進程?我國企業(yè)進入世界500強的意義是什么?

　　宋志平：今年，我國大陸有61家企業(yè)進入世界500強，世界500強的企業(yè)數(shù)目已超過日本，僅次于美國，這是我國大企業(yè)快速形成的結(jié)果。但是我們還應(yīng)該清楚地看到，我國的大企業(yè)和歐美日韓等發(fā)達(dá)國家的大企業(yè)相比，規(guī)模和質(zhì)量上還存在一定差距，我國的大企業(yè)化進程仍有一段路要走。

　　在全球化競爭時代，國際競爭歸根結(jié)底是大企業(yè)之間的競爭。培育更多具有國際競爭力的大企業(yè)參與國際市場競爭，是我國完成復(fù)興大業(yè)、屹立于世界民族之林的必然選擇。企業(yè)做大做強做優(yōu)，也是企業(yè)自身發(fā)展的內(nèi)在需求。企業(yè)只有發(fā)展壯大了，才能更好地參與國際資源配置，才能抵御突如其來的各種風(fēng)險。

　　記者：在我國大企業(yè)的成長過程中，為什么央企會走在前面成為主力?

　　宋志平：首先，是在國資委的統(tǒng)一規(guī)劃和領(lǐng)導(dǎo)下，央企抓住了這輪我國經(jīng)濟發(fā)展的戰(zhàn)略機遇。這幾年，央企正是因為抓住了中國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型、行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、創(chuàng)新發(fā)展和走出去的機遇，才取得較快發(fā)展。中國建材集團和國藥集團也緊緊抓住發(fā)展機遇、轉(zhuǎn)變機制，依靠規(guī)范治理、戰(zhàn)略明晰、資本運作、聯(lián)合重組和機制創(chuàng)新等一系列市場化運作方式，成為快速成長的典型。

　　其次，央企在干部隊伍、創(chuàng)新能力和重組能力等方面有著其他企業(yè)無法比擬的優(yōu)勢。央企有不少干部來自于行業(yè)管理部門，他們對宏觀經(jīng)濟和資源配置有一定的理解，更容易制定全國性和全球性的發(fā)展戰(zhàn)略;過去部委的相關(guān)研究院所和進出口窗口公司大多進入央企，極大地增強了央企技術(shù)創(chuàng)新、國際競爭方面的優(yōu)勢;央企以全國為市場，沒有屬地概念，反而容易在地方獲得資源，和地方企業(yè)進行聯(lián)合重組。

　　同時，在高度市場化的進程中，央企的自身活力和競爭力得到極大加強，這都成為企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動因。中國建材集團和國藥集團依照市場規(guī)律開展運營，在兩家企業(yè)的資本構(gòu)成中，國有資本占比都低于50%，越來越多的社會投資人和股東進入企業(yè)，為企業(yè)的健康快速發(fā)展注入新的動力。

　　創(chuàng)新是企業(yè)成長的動力

　　“中國建材集團由小變大、從弱到強的發(fā)展過程其實就是不斷創(chuàng)新的過程。”

　　記者：企業(yè)都希望自己基業(yè)長青、做百年老店，您認(rèn)為如何才能做到這一點?

　　宋志平：企業(yè)要基業(yè)長青、要做百年老店，就必須不斷創(chuàng)新。企業(yè)成長的動力在于創(chuàng)新，要不斷地自我更新、自我完善、自我提高，不斷地進行否定之否定。創(chuàng)新不只是技術(shù)創(chuàng)新，還包括發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營思想、經(jīng)營模式等方面的創(chuàng)新。創(chuàng)新能夠創(chuàng)造和提升企業(yè)的核心競爭力，對企業(yè)的發(fā)展非常重要。

　　記者：中國建材集團主要進行了哪些創(chuàng)新?

　　宋志平：中國建材集團由小變大、從弱到強的發(fā)展過程其實就是不斷創(chuàng)新的過程。選擇生根大行業(yè)的戰(zhàn)略思路，從以新型墻體材料為主業(yè)的企業(yè)轉(zhuǎn)做綜合性的大建材集團，這是第一次創(chuàng)新;選擇以聯(lián)合重組的方式開展水泥業(yè)務(wù)，這是第二次創(chuàng)新;采用雙重上市的方式，把國內(nèi)A股上市公司和有效有利潤的資產(chǎn)打包在香港上市，增加了一次融資機會，這是第三次創(chuàng)新;提出做水泥生產(chǎn)商、鋼材物流商和木材進口商的“大建材”戰(zhàn)略，一下打開了產(chǎn)業(yè)發(fā)展的閘門，使企業(yè)獲得千億級營業(yè)額的發(fā)展空間，這是第四次創(chuàng)新;大力發(fā)展新型建材、新型房屋和新能源材料的“三新”戰(zhàn)略，用集成創(chuàng)新的方式快速進入新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，取得了很好成果，這是第五次創(chuàng)新。

　　記者：集成創(chuàng)新的模式對中國建材集團的科技創(chuàng)新起到了什么作用?

　　宋志平：在科技創(chuàng)新方面，中國建材集團在建立和完善自主創(chuàng)新體系與機制的基礎(chǔ)上，積極引進先進的人才與技術(shù)，在抓好原始創(chuàng)新和引進消化吸收再創(chuàng)新的同時，大力提倡集成創(chuàng)新。先進的技術(shù)和思想是全人類的財富。集成創(chuàng)新就是把不同的技術(shù)要素、不同的技術(shù)思路集成到一起。近年來，中國建材集團水泥、玻璃等領(lǐng)域技術(shù)與成套裝備水平的不斷提高，太陽能光伏玻璃、復(fù)合材料、風(fēng)力發(fā)電葉片、碳纖維、TFT等產(chǎn)品得到研發(fā)與產(chǎn)業(yè)化發(fā)展，都離不開集成創(chuàng)新的思路。

　　聯(lián)合重組是企業(yè)成長的必然選擇

　　“聯(lián)合重組是一場更高水平的經(jīng)營活動，不單單為了解決規(guī)模問題，更重要的是要解決效益問題。”

　　記者：中國建材集團與國藥集團為什么選擇聯(lián)合重組作為企業(yè)擴大規(guī)模的主要方式?

　　宋志平：按照經(jīng)典的企業(yè)成長理論，企業(yè)的成長往往關(guān)注的是內(nèi)生式成長方式，如何讓企業(yè)內(nèi)部的資源得到最大的發(fā)揮。而在全球化經(jīng)濟的今天，企業(yè)的成長應(yīng)該更關(guān)注如何有效配置環(huán)境中的資源，關(guān)注資源的集成能力和優(yōu)化能力，即從關(guān)注于企業(yè)自身式增量到關(guān)注于聯(lián)合重組眾多企業(yè)的存量而形成的企業(yè)聚集增量和綜合價值的提升。

　　聯(lián)合重組既是我國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整的必然選擇，也是企業(yè)做大做強的必然要求。當(dāng)前我國鋼鐵、汽車、水泥、玻璃等多數(shù)產(chǎn)業(yè)都呈現(xiàn)過剩局面。在這種情況下，企業(yè)的成長如果繼續(xù)沿用建新線、靠增量發(fā)展的老路肯定不行，既不符合科學(xué)發(fā)展的國策要求，也無法突破資源、能源和環(huán)境的瓶頸。

　　中國建材集團和國藥集團選擇聯(lián)合重組的規(guī)模擴張方式，符合國家政策和自身發(fā)展的規(guī)律，不僅優(yōu)化了存量，增加了產(chǎn)業(yè)集中度，促進了市場健康化發(fā)展，還把一些有經(jīng)驗的管理者和技術(shù)人員也組合起來，解決了企業(yè)發(fā)展過程中人從哪里來、技術(shù)從哪里來的問題。同時，中國建材集團積極強化資本運營、大力開拓融資渠道，充分利用有限的國家資本金吸引大量的社會資金，為聯(lián)合重組提供了充足的資金支持。

　　記者：在全世界范圍內(nèi)，聯(lián)合重組失敗的例子并不鮮見，中國建材在聯(lián)合重組與管理整合方面取得了成功并成為哈佛商學(xué)院案例，您認(rèn)為聯(lián)合重組成功的秘訣是什么?

　　宋志平：聯(lián)合重組實際上是一場更高水平的經(jīng)營活動，其目的不僅是為了解決企業(yè)的規(guī)模問題，更重要的是解決企業(yè)的效益問題。中國建材集團和國藥集團在聯(lián)合重組中遵循四個原則：重組符合企業(yè)的戰(zhàn)略;重組企業(yè)能與現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，產(chǎn)生1+1>2的效果;重組企業(yè)具有一定規(guī)模的效益和潛在價值;重組風(fēng)險可控和可承受。

　　針對水泥受運輸距離限制的特點，中國建材集團在聯(lián)合重組中，明確了水泥的區(qū)域化發(fā)展戰(zhàn)略。中國建材不可能“包打天下”，按照“三分天下”的思想，構(gòu)建起東南、淮海、北方、西南四大水泥核心業(yè)務(wù)區(qū)，在目標(biāo)區(qū)域內(nèi)把規(guī)模做大，提高市場競爭力,帶動區(qū)域內(nèi)產(chǎn)業(yè)健康發(fā)展。對于國藥集團來說，香港上市公司國藥控股通過聯(lián)合重組，以網(wǎng)絡(luò)效益和綜合能力配置為出發(fā)點，形成了遍布全國的藥品物流分銷配送網(wǎng)絡(luò)。

　　管理整合是聯(lián)合重組成功的保證，為此，中國建材集團采取了“三五模式”、“對標(biāo)管理”、“輔導(dǎo)員制”等一整套行之有效的管理整合方法?！叭迥Ｊ健钡暮诵氖且惑w化和數(shù)字化，就是各個被重組企業(yè)要認(rèn)同中國建材集團的戰(zhàn)略和文化，充分發(fā)揮資源聚集效應(yīng)，通過整合資源、市場協(xié)同、集中采購等，實現(xiàn)企業(yè)集約化經(jīng)營，確保企業(yè)降低成本和效益最大化。

　　有限相關(guān)業(yè)務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略

　　“要從有限相關(guān)業(yè)務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略出發(fā)，思考公司整體戰(zhàn)略，構(gòu)筑企業(yè)業(yè)務(wù)組合力，同時還要確保不能有顛覆性的風(fēng)險?！?/P>

　　記者：對于企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展，有人主張專業(yè)化，有人主張多元化，您如何看待這個問題?

　　宋志平：其實在早期，大多數(shù)企業(yè)業(yè)務(wù)較為單一，但隨著經(jīng)濟的迅速發(fā)展，單一業(yè)務(wù)面臨的競爭日益激烈，不少企業(yè)逐漸選擇業(yè)務(wù)多元化。從全球企業(yè)發(fā)展的實踐來看，業(yè)務(wù)的專業(yè)化和多元化都不乏成功的例子，關(guān)鍵在于企業(yè)自身的文化沿革和管理能力。像韓國現(xiàn)代、日本三菱、中國香港長江實業(yè)、中國華潤等多元化公司、韓國浦項鋼鐵、日本新日鐵等相對專業(yè)化公司都很成功。

　　中國建材集團和國藥集團都是比較專業(yè)化的公司，發(fā)展為千億級公司后，我希望兩家公司能適當(dāng)擴大經(jīng)營范圍，選擇進入一些相關(guān)的新興產(chǎn)業(yè)，這樣既可以減少業(yè)務(wù)過于單一帶來的機會風(fēng)險，也可以擴大營業(yè)規(guī)模。我主張企業(yè)圍繞主業(yè)，選擇有限相關(guān)的業(yè)務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略，例如中國建材集團可以在做建材的同時發(fā)展工廠化新型房屋、新能源材料，國藥集團可以進入健康產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。

　　記者：能具體談?wù)動邢尴嚓P(guān)方面的企業(yè)實踐嗎?

　　宋志平：任何企業(yè)的發(fā)展都存在一定的管理幅度。中國建材集團和國藥集團都是從圍繞主業(yè)的有限相關(guān)多元業(yè)務(wù)出發(fā)，思考公司的整體戰(zhàn)略，構(gòu)筑企業(yè)的業(yè)務(wù)組合力，同時確保不能有顛覆性的風(fēng)險。中國建材集團在傳統(tǒng)建材產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)上，按照國際通行的建材概念，確立了“大建材”戰(zhàn)略，通過擴展建材行業(yè)的定義域，發(fā)展水泥、鋼材、木材三大業(yè)務(wù)，成為水泥制造商、建筑鋼材物流商和建筑木材進口商，從而擴大了建材市場的值域。同時，大力發(fā)展新型建材、新型房屋和新能源材料等相關(guān)業(yè)務(wù)。國藥集團過去的目標(biāo)是做我國醫(yī)藥行業(yè)的排頭兵，我去國藥后將國藥定位為我國醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)集團，因為藥品行業(yè)目前只有一萬億的GDP,但健康產(chǎn)業(yè)是一個幾萬億的大產(chǎn)業(yè)，未來有更大的發(fā)展空間。按照這個思路，國藥集團的業(yè)務(wù)空間一下子增大了，國資委對此也很支持。

　　規(guī)范治理是防范風(fēng)險的制度保障

　　“大企業(yè)時代的到來將治理推到了前臺，使其逐漸成為現(xiàn)階段企業(yè)管理的主要內(nèi)容?！?/P>

　　記者：企業(yè)在成長過程中不可避免地會遇到風(fēng)險，您認(rèn)為應(yīng)該如何加以防范?

　　宋志平：市場經(jīng)濟中風(fēng)險無時無處不在。大多數(shù)企業(yè)的風(fēng)險往往來自兩方面：投資風(fēng)險和行權(quán)風(fēng)險。對于大企業(yè)而言，必須建立十分規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)，形成真正權(quán)責(zé)明確的制衡機制，用制度來發(fā)現(xiàn)風(fēng)險、防范風(fēng)險。同時還要有一個堅強的領(lǐng)導(dǎo)核心，否則政出多門，企業(yè)很容易混亂。作為一個通過聯(lián)合重組成長起來的企業(yè)，中國建材集團采用明晰的層級管理方式：集團公司作為第一個層級，是決策中心，負(fù)責(zé)投資決策;所屬集團企業(yè)作為第二個層級，是利潤中心;工廠作為第三個層級，是成本中心，負(fù)責(zé)控制消耗，保證質(zhì)量。通過職能層級化，有效地強化了集團管控，降低了風(fēng)險。

　　中國建材集團和國藥集團都是國資委的董事會試點單位，建立了規(guī)范的董事會運作體系，堅持“規(guī)范決策、合理授權(quán)”的原則，董事會把決策權(quán)牢牢抓在手里，經(jīng)營層扎扎實實抓好運營，真正實現(xiàn)了決策和執(zhí)行層的有效分離。同時，兩家企業(yè)的董事會成員均由社會精英出任外部董事，企業(yè)決策更加科學(xué)透明和公正。

　　記者：過去講的多是管理，現(xiàn)在講的多是治理，您能講講二者的關(guān)系嗎?

　　宋志平：治理是企業(yè)管理中的一部分，是更高級的管理內(nèi)容，治理主要是解決企業(yè)的戰(zhàn)略選擇、重大決策、經(jīng)理人選聘和風(fēng)險防范問題。改革開放初期，我國企業(yè)較多地強調(diào)基礎(chǔ)管理，強調(diào)如何提高效率和質(zhì)量。但30年后的今天，大企業(yè)時代已經(jīng)來臨，信息化手段的普及使得管理更加便捷有效，提升效率和質(zhì)量變得更加有把握，在這種背景下，基礎(chǔ)管理已不再是企業(yè)管理的主要矛盾，而事關(guān)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)范化決策等企業(yè)治理任務(wù)被推到了前臺，成為現(xiàn)階段企業(yè)管理的主要內(nèi)容。治理的好壞決定著企業(yè)能否可持續(xù)發(fā)展。

　　事實上，近年來一些企業(yè)轟然倒下，大多不是因為基礎(chǔ)管理的原因，往往是投資失誤或管控上出了問題。因此，對于今天的企業(yè)而言，建立規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)的重中之重的大事。

　　記者：也有人擔(dān)心央企的董事會會流于形式，成為擺設(shè)，您怎么看待這種擔(dān)心?

　　宋志平：西方有句名言：“偉大的公司需要偉大的董事會?！倍聲枪蓶|的信托組織，是公司的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和決策機構(gòu)。董事會應(yīng)對股東負(fù)責(zé)，認(rèn)真傾聽股東聲音，為股東創(chuàng)造價值，維護股東利益。但董事會一經(jīng)選出，又獨立于股東而運作，并對公司承擔(dān)法律責(zé)任。董事會要保護股東的利益，又要維護公司的獨立性，并為決策承擔(dān)法律責(zé)任。因此，把董事會當(dāng)成是擺設(shè)，當(dāng)成橡皮圖章是大錯特錯的。

　　國藥集團是第一批實施董事會的試點單位，中國建材集團是第二批董事會試點單位，兩家董事會運行情況都很好，均是外部董事占多數(shù)。外部董事都是決策高手，富有經(jīng)驗，他們花費大量時間和精力進行調(diào)研，確保企業(yè)決策的質(zhì)量。在中國建材集團和國藥集團，大家都十分認(rèn)同董事會，認(rèn)為這些年快速穩(wěn)定的成長主要得益于公司有強大的董事會。

　　堅持央企市營追求包容性成長

　　“短短幾年內(nèi)，中國建材重組了225家水泥企業(yè)，大家都其樂融融，沒有一家‘反水’?！?/P>

　　記者：企業(yè)應(yīng)如何處理與競爭者的關(guān)系?大企業(yè)的發(fā)展是否會擠壓中小企業(yè)的成長空間?

　　宋志平：從目前的市場競爭形態(tài)來看，企業(yè)間的競爭關(guān)系已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)楦偤详P(guān)系，“紅海時代”也邁入“藍(lán)海時代”。在嘗到惡性競爭帶來的苦果后，越來越多的企業(yè)家開始主張友好適度的競爭。同行之間不能把打敗競爭對手作為目標(biāo)，而是要共同營造一個健康的行業(yè)市場，保證共生環(huán)境，在行業(yè)的發(fā)展中獲得企業(yè)自身的效益和發(fā)展，這是一個思維定式的轉(zhuǎn)變。

　　大企業(yè)在成長的同時也要考慮到中小企業(yè)的生存空間，只有中小企業(yè)生存得好，大企業(yè)才能有良好的服務(wù)和外包，并獲得豐厚利潤和健康發(fā)展。同樣，“大河有水小河滿，大河無水小河干”，大企業(yè)的強大是中小企業(yè)生存和發(fā)展的保證。大企業(yè)應(yīng)該留一部分市場給中小企業(yè)，這樣也能集中精力做好主業(yè)，形成真正產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈，努力營造新形勢下促進不同所有制企業(yè)共同發(fā)展的新局面。

　　記者：大企業(yè)追求市場占有率和集中度，是否會形成行業(yè)的壟斷?

　　宋志平：一方面，企業(yè)大并不一定意味著壟斷。當(dāng)前我國大多數(shù)行業(yè)發(fā)展的主要矛盾仍是企業(yè)過于分散、集中度低。以水泥為例，發(fā)達(dá)國家前10名水泥企業(yè)的市場占有率是60%—70%，而我國前10家企業(yè)的市場份額只占25%。中國建材作為全球最大的水泥企業(yè)，在中國的市場占有率還不足15%，現(xiàn)階段我國的水泥價格從歷史和國際上來看都處于低位，目前不可能構(gòu)成壟斷。另外，從發(fā)達(dá)國家的情況來看，反對不正當(dāng)競爭，既要反對壟斷又要反對低價傾銷，尤其是后者可能會帶來系統(tǒng)的巨大破壞，因為超低價的惡性競爭模式往往導(dǎo)致資源的破壞和產(chǎn)品的摻假和偽劣，對質(zhì)量事故的發(fā)生起到推波助瀾的作用。

　　另一方面，市場占有率高不一定會傷害消費者。中國建材的石膏板產(chǎn)品占全國市場的50%以上，但價格多年來一直保持平穩(wěn)，而且也是全世界最低的。我的理念是企業(yè)要盈利，但要合理和適度，學(xué)會自律，這對企業(yè)自身和長遠(yuǎn)的發(fā)展都是有益的，也保障了客戶能得到高質(zhì)量的產(chǎn)品和良好的服務(wù)。

　　記者：如何處理企業(yè)成長和社會發(fā)展的關(guān)系?

　　宋志平：企業(yè)要把自我成長融入社會發(fā)展之中，成為社會發(fā)展和諧健康的力量。央企應(yīng)肩負(fù)起應(yīng)有的政治責(zé)任、經(jīng)濟責(zé)任和社會責(zé)任，追求包容性成長。中國建材的包容性成長主要通過與自然和諧、與社會和諧、與競爭者和諧、與員工和諧的“四個和諧”來實現(xiàn)，把企業(yè)的發(fā)展和環(huán)境保護、社會責(zé)任以及與競爭者共生多贏作為發(fā)展理念，努力做創(chuàng)新績效型、環(huán)境友好型、資源節(jié)約型和社會責(zé)任型的“四型企業(yè)”。

　　記者：中國建材集團在聯(lián)合重組過程中如何實現(xiàn)與不同所有制企業(yè)的合作?

　　宋志平：中國建材集團堅持以市場化方式展開聯(lián)合重組，并創(chuàng)造性地提出了“央企市營”的動力機制。央企市營，即在堅持央企國有企業(yè)屬性的同時，建立適應(yīng)市場經(jīng)濟要求的管理體制與經(jīng)營機制，其包含五個核心內(nèi)容：一是央企控股的多元化股份制;二是規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu);三是職業(yè)經(jīng)理人制度;四是公司內(nèi)部機制市場化;五是依照市場規(guī)律開展企業(yè)運營?！把肫笫袪I”在中國建材聯(lián)合重組過程中發(fā)揮了重要作用，推進了央企與不同所有制企業(yè)的深度融合，走出了一條帶動不同所有制企業(yè)共同發(fā)展、合作共贏的全新道路，為深化我國國有企業(yè)和經(jīng)濟體制改革提供了嶄新的思路和重要的樣本?！把肫笫袪I”機制也得到了中小企業(yè)的歡迎，例如中國建材重組了225家水泥企業(yè)，大家都其樂融融，沒有一家“反水”。

　　一些人習(xí)慣于把央企與民企對立起來，中國建材集團提出了“央企的實力加上民企的活力等于企業(yè)的競爭力”的具有中國特色的企業(yè)融合模式，并用企業(yè)的實踐證明，二者不是對立關(guān)系，而是合作共生的關(guān)系。中國建材作為擁有資源、資金、人才、技術(shù)等各項優(yōu)勢的大企業(yè)，在聯(lián)合重組過程中，充分發(fā)揮大企業(yè)的引擎作用，用市場化方式把央企的品牌價值、資金實力、先進技術(shù)、管理優(yōu)勢與民營企業(yè)的活力有機結(jié)合起來，在實現(xiàn)自身發(fā)展的同時，也破解了產(chǎn)能過剩行業(yè)與充分競爭領(lǐng)域中企業(yè)如何成長和怎樣盈利的可持續(xù)發(fā)展的難題，并且為促進不同所有制經(jīng)濟共同發(fā)展做出了有益探索。