目前國際上通常采用的項目總承包方式有以下幾種：交鑰匙總承包方式；設(shè)計、采購、施工總承包方式；設(shè)計加采購承包方式；設(shè)計加施工承包方式、設(shè)計加建造承包方式；以及BOT、BOOT等多種項目建設(shè)和承包方式。中材科工集團現(xiàn)在承接的國外水泥總承包工程通常采用設(shè)計、采購、施工總承包方式，即所謂的EPC模式和交鑰匙總承包方式。

　　首先，它不像施工承包或施工總承包那樣有一套詳細的施工圖作為投標(biāo)報價的依據(jù)，因為勘全過程的各種不利因素帶來的巨大危害性，及時建立風(fēng)險管理機制，將各種可能的風(fēng)險加以 科學(xué) 、有效管理，趨利避害。

　　1.認識風(fēng)險

　　風(fēng)險是一種不確定性，既是危險也是機會。通常大的機遇伴隨著較大的危險。從集團承接的國際合同來看，單條生產(chǎn)線由2000噸/日已上升至目前的5000噸/日，合同額由幾千萬美元達到目前的2億多美元，風(fēng)險是直線上升的。

　　風(fēng)險大致可以分為項目風(fēng)險、組合風(fēng)險和系統(tǒng)風(fēng)險。

　　同樣的風(fēng)險。說到底，工程建設(shè)承包方式的變化是一個風(fēng)險責(zé)任劃分方式的變化。與其他承包方式不同的是，由于工程總承包獲利較豐，因而與其對應(yīng)的風(fēng)險也較其他工程承包方式為多、為大，具有多樣性、復(fù)雜性、 社會 性、全局性和 發(fā)展 性等特征。如交鑰匙總承包必須面對勘察、設(shè)計、采購、施工安裝和試運行服務(wù)全過程的風(fēng)險；而設(shè)計加施工總承包面對的只是設(shè)計和施工階段的風(fēng)險。目前我國進行總承包項目管理與國際承包商差距很大，可借鑒的經(jīng)驗較少，容察、設(shè)計本身也屬于工程總承包的范圍?？辈?、設(shè)計環(huán)節(jié)的風(fēng)險對工程造價的 影響 很大。

　　其次，工程總承包涉及的資金數(shù)額巨大，業(yè)主還款時間長，涉及到總承包 企業(yè) 融資模式設(shè)計、業(yè)主還款能力評估、業(yè)主抵押物擔(dān)保準備、工程移交轉(zhuǎn)讓的納稅、項目所在國 政治 、環(huán)境、 經(jīng)濟 狀況等諸多 問題 。因此，隨著國外總承包業(yè)務(wù)的增加，所來帶的匯率風(fēng)險、采購風(fēng)險、政治風(fēng)險等正逐步顯現(xiàn)。面對如此多的風(fēng)險，如不進行認真預(yù)測，并采取及時有效的管理措施，集團可能面對巨大的損失。

　　因此，在大力發(fā)展國外工程總承包，進一步開拓國際市場的同時，我們必須充分認識在國外工程總承包險狀況，在項目經(jīng)理來看可能是很大的，但是對于企業(yè)經(jīng)理來講，由于擁有更高的地位和更多的資源，具有更大的風(fēng)險承受能力，把該風(fēng)險放到組合風(fēng)險當(dāng)中，那么風(fēng)險可能就不是很大。同樣，組合風(fēng)險對于企業(yè)經(jīng)理來講可能很大，無法承受，但是如果再高一層，從投資人的角度來看，將該風(fēng)險放到整個的投資系統(tǒng)當(dāng)中，由于投資的多元和分散，那么較大的組合風(fēng)險也可能就變得可以接受。一般來講，項目風(fēng)險≤組合風(fēng)險≤系統(tǒng)風(fēng)險，因為非系統(tǒng)風(fēng)險可以被合理分散，在系統(tǒng)內(nèi)部消化。

　　2.識別風(fēng)險

　　風(fēng)險識別實際是關(guān)于將來風(fēng)險事件的設(shè)想，是預(yù)測一個項目有哪些可能存在的風(fēng)易引發(fā)大的風(fēng)險。歸納起來至少有以下幾種：

　?。?）融資風(fēng)險。融資風(fēng)險主要是指由于承包商先期就設(shè)備采購進行的資金籌措而導(dǎo)致的風(fēng)險。采用EPC方式的國外工程總承包根據(jù)合同約定的不同，有時需要承包商解決工程部分資金。例如貸款利率高、貸款條件苛刻、資金遲遲不能到位、 金融 機構(gòu)的承諾不能兌現(xiàn)、國際形勢及諸多政治因素可能對資金籌措造成影響等等。隨著集團國際水泥工程業(yè)務(wù)的發(fā)展，將來很可能采用BOT（建造—經(jīng)營—移交）方式，其資金需要量更大，因而這種風(fēng)險將更加突出，成為項目成敗的主要風(fēng)險之一。

　　（2）政治風(fēng)險。國外總承包項目特別是BOT項目因時間較長，有時要經(jīng)歷東道國的不同政府執(zhí)政時期，甚至有的國家會發(fā)生政變等政局動蕩，后續(xù)政府有可能不承認上屆政府的承諾，致使項目無法再進行下去，項目前期投資回收無保證，甚至?xí)仁雇顿Y者低條件提前轉(zhuǎn)讓。政治風(fēng)險的主要構(gòu)成是，政局的穩(wěn)定程度、政策變動因素、社會穩(wěn)定程度以及國際信譽。

　　（3）經(jīng)濟風(fēng)險。經(jīng)濟風(fēng)險的主要表現(xiàn)為，項目所在國的經(jīng)濟發(fā)展與金融發(fā)展情況，其中包括外匯儲備情況、貨幣自由兌換、外匯匯出、官方銀行利率及信貸管理制度；業(yè)主財務(wù)狀況、償債能力及其信譽；結(jié)算匯率變化；市場情況，其中包括價格風(fēng)險、競爭風(fēng)險和需求風(fēng)險；國家的償債能力。

　　（4） 法律 風(fēng)險。法律風(fēng)險是指由于東道國法律的完善程度和變動情況給項目帶來的風(fēng)險，包括專門設(shè)計和規(guī)范EPC所要求的法律文本，出現(xiàn)金融、工期和費用索賠等糾紛時，能否得到及時仲裁或處理，保障投資人的建設(shè)和經(jīng)營權(quán)、投資收益和抵押品贖買權(quán)。法律風(fēng)險的主要構(gòu)成是法律完善程度、項目獲準法律條款及項目違約法律條款。

　?。?）環(huán)境風(fēng)險。環(huán)境包括 自然 環(huán)境和社會環(huán)境。項目所在地區(qū)的溫度、濕度、降雨雪量、風(fēng)力、晴雨天數(shù)，特別是自然災(zāi)害情況，如地震、洪水、風(fēng)暴及海嘯等；項目對社會及人們生活與工作環(huán)境污染的限制因索。環(huán)境風(fēng)險主要構(gòu)成是自然災(zāi)害情況、資源與環(huán)境保護情況。

　　（6）經(jīng)營風(fēng)險。經(jīng)營風(fēng)險是指在項目承建或經(jīng)營過程中，由于外部環(huán)境的變化或經(jīng)營者的行為疏忽，直接 影響 到項目的獲利能力，包括經(jīng)營管理者的素質(zhì)、設(shè)備維護更新情況以及運行條件等。

　　3.風(fēng)險應(yīng)對

　　對于國際水泥工廠總承包工程中出現(xiàn)的風(fēng)險可以采取不同的對策，主要有風(fēng)險回避、風(fēng)險減輕、風(fēng)險預(yù)防、風(fēng)險分散和保險、風(fēng)險自留等對策。

　　（1）風(fēng)險回避對策。在項目運作前期，如發(fā)現(xiàn)項目所在國政局動蕩，發(fā)生政變的可能性非常大，當(dāng)?shù)厮嗍袌銮闆r已發(fā)生重大變化，特別是預(yù)期的重大工程沒有上馬，主要客戶不存在或政策重大變化不利于項目建設(shè)，項目的實施將面臨巨大的威脅，又沒有別的辦法控制風(fēng)險，這時就應(yīng)當(dāng)考慮放棄項目的實施，以免造成大的損失。

　?。?）風(fēng)險減輕對策。風(fēng)險減輕對策的目標(biāo)是降低風(fēng)險發(fā)生的可能性或減少后果的不利影響。對于已知風(fēng)險，可以動用項目現(xiàn)有的資源應(yīng)對。例如，國際水泥工廠建設(shè)周期一直在不斷壓縮，最快已可以在不到兩年的時間內(nèi)完成建設(shè)和試運行，大大減輕項目進度風(fēng)險。減輕可預(yù)測風(fēng)險或不可預(yù)測風(fēng)險必須進行深入細致的調(diào)查 研究 ，設(shè)法將那些可預(yù)測或不可預(yù)測的風(fēng)險變?yōu)橐阎L(fēng)險。顯然，這樣做需要投入資源，也就是花錢買信息。例如，為了減少工程地質(zhì)方面的不確定性，就要購買地質(zhì)信息或進行仔細的地質(zhì)勘查；為了減少項目使用階段維護方面的風(fēng)險，可以通過精心設(shè)計、精心施工，即減少項目設(shè)計階段以及實施階段質(zhì)量保證體系的不確定性來實現(xiàn)。

　?。?）風(fēng)險預(yù)防對策。風(fēng)險預(yù)防通常采用技術(shù)措施或者管理措施來防止風(fēng)險因素的出現(xiàn)或者減少已經(jīng)存在的風(fēng)險因素，降低風(fēng)險事件的發(fā)生概率，做到防患于未然。

　　①匯率風(fēng)險的預(yù)防。在合同中規(guī)定的支付貨幣和貸款貨幣一致，可避免外匯風(fēng)險。若合同計價貨幣為當(dāng)?shù)刎泿?，根?jù)國際慣例和聯(lián)合國制定的《 發(fā)展 中國 家 工業(yè) 項目締約指南》，應(yīng)在合同中規(guī)定保值條款或匯率風(fēng)險條款，以預(yù)防匯率風(fēng)險；可以采用不同幣種的債權(quán)和債務(wù)并存的 方法 彌補外匯風(fēng)險，即采用多種貨幣組合貸款或者組合支付；進行匯率保險；建立匯率風(fēng)險的監(jiān)測系統(tǒng)，國際上已經(jīng)有很多的匯率預(yù)測機構(gòu)在提供預(yù)測服務(wù)。項目管理者除了利用這類服務(wù)以外，還應(yīng)當(dāng)建立自己的監(jiān)測系統(tǒng)，對已經(jīng)發(fā)生的匯率波動及其對工程項目的影響進行監(jiān)測和 分析 ；掌握支付時機，提前或延期支付。如果預(yù)測應(yīng)支付的外幣匯率上升，而持有的貨幣相對疲軟，則應(yīng)提前支付。反之，應(yīng)推遲支付，以期獲得匯率上的好處。

　?、诩夹g(shù)風(fēng)險的預(yù)防。重大技術(shù)的決策往往影響整個項目的利益。因此，對重大技術(shù)要認真進行評估，盡量采用成熟技術(shù)，而不要為了降低成本而采用投機性的設(shè)計或者不很成熟的技術(shù)。

　?、酆贤L(fēng)險的預(yù)防。合同風(fēng)險的預(yù)防就是把工程總承包合同實施中的不確定性盡可能地在業(yè)主和承包商之間進行合理地劃分，通常按照“誰能最有效地防止和處理風(fēng)險就由誰來承擔(dān)該風(fēng)險”的原則進行風(fēng)險分擔(dān)。工程承包合同從總價合同到成本加酬金合同有多種合同類型，具體采用哪種合同類型要根據(jù)以上原則和實際情況選定。

　?。?）風(fēng)險分散對策。分散對策也是國際工程中常用的對策，主要把風(fēng)險分散給其它單位，如聯(lián)營體的合伙人、工程分包商、設(shè)備材料供應(yīng)商等共同承擔(dān)風(fēng)險。通常要求聯(lián)營體的合伙人、工程分包商、設(shè)備材料供應(yīng)商等接受業(yè)主合同文件中的各項合同條款，使他們分擔(dān)一部分風(fēng)險。有的承包商直接把風(fēng)險較大的部分分包出去，將業(yè)主規(guī)定的各項賠償如數(shù)訂入分包合同，將這項風(fēng)險轉(zhuǎn)移給分包商。一般國際通用的分包合同范本中有明確規(guī)定，如承包商請銀行、保險公司或其他非銀行 金融 機構(gòu)向業(yè)主承諾為承包商在投標(biāo)、履行合同、歸還預(yù)付款、工程維修中的債務(wù)、違約或失誤負間接責(zé)任。得到這種承諾，項目業(yè)主就把由于承包商行為方面不確定性帶來的風(fēng)險轉(zhuǎn)移到出具保證書或保函者。特許權(quán)協(xié)議（BOT）模式是一種典型的風(fēng)險分散模式，政府（或委托人）在不增加債務(wù)的情況下，近期（特許期內(nèi)）獲取服務(wù)、遠期（特許期滿后）得到項目設(shè)施，將項目的融資、建設(shè)和運營的風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給投資人。

　　（5）風(fēng)險自留對策。我們應(yīng)當(dāng)看到，風(fēng)險回避、分散與轉(zhuǎn)移雖然減少或回避了我們可能造成的損失，但與此同時，獲利的機會也隨之減少或消失。因此，我們在可能承受的前提下，應(yīng)該自留風(fēng)險，也就是自留獲利機會。在識別了風(fēng)險、進行了風(fēng)險估計分析并比較權(quán)衡了其它的風(fēng)險對策之后，可以主動將風(fēng)險留下，并安排相應(yīng)的應(yīng)急措施、適當(dāng)?shù)呢斄蕚?。它與其它風(fēng)險管理方式相比，應(yīng)該更 經(jīng)濟 合理、更及時有效或者是不得已而為之的唯一方式。

　 　4.做好國際工程總承包風(fēng)險管理的幾項主要工作。

　?。?）建立健全與國際慣例一致的 企業(yè) 項目管理組織管理體系，從組織體系上分別落實風(fēng)險管理與控制責(zé)任。 目前 ，國外工程公司的總部大都采取事業(yè)部的組織形式。各事業(yè)部在組織結(jié)構(gòu)上基本相同，大都設(shè)有項目控制部、設(shè)計部、采購部、施工管理部、試運行部等。這種組織形式經(jīng)多年的驗證，非常適合工程總承包項目，能對項目風(fēng)險進行有效的控制與管理。集團目前各從事國際工程總承包的單位，受 歷史 形成的結(jié)構(gòu)影響，除少數(shù)單位（如中材建設(shè)）與國際通用形式相似外，其它單位組織結(jié)構(gòu)形式多種多樣，非常不規(guī)范，有的僅有一個項目部，這非常不利于項目風(fēng)險的管理。因此，我們應(yīng)該借鑒國外工程公司的組織模式，健全與國外總承包項目管理相適應(yīng)的組織體系并使之切實運行，實現(xiàn)風(fēng)險管理的健全職能。

　?。?）建立靈活的人才機制，多渠道培養(yǎng)和引進人才。目前集團水泥工程建設(shè)方面的懂技術(shù)且管理經(jīng)驗較豐富的人才較多，但懂國際商務(wù)的人才不多，二者相結(jié)合的人才則更少。因此，應(yīng)建立靈活的人才機制：一方面吸引和招聘 社會 上優(yōu)秀人才的機制，通過內(nèi)部培養(yǎng)技術(shù)人才與水泥工程建設(shè)管理人才，另一方面應(yīng)采取招聘的辦法迅速補充通國際商務(wù)的人才。高度重視這二者的相互 學(xué)習(xí) ，以迅速形成一個較大的既懂技術(shù)、懂國際商務(wù)又經(jīng)驗豐富的復(fù)合型項目管理人才隊伍，并采用切實有效的長期性激勵辦法留住人才。

　?。?）提高國外總承包工程項目管理技術(shù)，增強項目抗風(fēng)險能力。