在中國建材股份有限公司的高管會議上，經(jīng)常是三類人坐在一起：身家上億的民企老板，市場化選聘的職業(yè)經(jīng)理人，傳統(tǒng)國企干部，雖然都是企業(yè)高管，但這三類人的收入?yún)s相差懸殊：民企老板有股權(quán)收益，職業(yè)經(jīng)理人拿市場化薪水，傳統(tǒng)國企干部拿體制內(nèi)的薪水。這無疑是頗具中國特色的“怪現(xiàn)象”。集團(tuán)董事長宋志平，1979年大學(xué)畢業(yè)后一直在中國建材集團(tuán)工作，三十年來，個(gè)人命運(yùn)與國有企業(yè)共起伏，沒有行政級別，拿著體制內(nèi)的薪酬。

  也許在不久的將來，混合所有制改革將破除國企薪酬的這一“怪現(xiàn)象”，甚至可能改變高管們的命運(yùn)。宋志平認(rèn)可《董事會》的這個(gè)判斷，強(qiáng)調(diào)混合所有制企業(yè)高管市場化、不能搞雙軌制。作為央企混合所有制探路先鋒、外人眼中改革的愛好者，宋志平如何理解這種即將到來的“命運(yùn)大轉(zhuǎn)折”，自己又將如何應(yīng)對這種轉(zhuǎn)折，其間他作為改革派又有著怎樣的理想情懷？

  混合所有制企業(yè)中高管待遇不搞雙軌制

  《董事會》：在我們看來，混合所有制的外表是股權(quán)問題，深層次的是公司治理的市場化及由此帶來的高管轉(zhuǎn)變，告別傳統(tǒng)體制機(jī)制、亦官亦商，轉(zhuǎn)向職業(yè)經(jīng)理人、企業(yè)家。這對目前的國企高管來說無疑是個(gè)命運(yùn)大轉(zhuǎn)折。

  宋志平：我覺得是。一個(gè)信號是現(xiàn)在的中央企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬制度改革。理解這個(gè)問題，要從根子上看混合所有制到底是什么。十八屆三中全會把混合所有制作為基本經(jīng)濟(jì)制度的重要實(shí)現(xiàn)形式，不是傳統(tǒng)的國有企業(yè)?；旌纤兄破髽I(yè)、國有企業(yè)、民營企業(yè)是三足鼎立的。在混合所有制企業(yè)中，國有經(jīng)濟(jì)只是一個(gè)股東而已，與其它股東其實(shí)是一樣的、平等的身份，在混合制企業(yè)工作的這些高管也不再是傳統(tǒng)的干部了，要實(shí)行完全的市場化，不再比照國有企業(yè)去做。那些在國有企業(yè)的，按國有企業(yè)的干部待遇。當(dāng)然，混合所有制企業(yè)也會有黨委，發(fā)揮政治核心作用。

  《董事會》：有人認(rèn)為，國企發(fā)展混合所有制，可以在高管層面搞雙軌制，比如董事長有行政級別，經(jīng)理層市場化。

  宋志平：在混合所有制企業(yè)中不要搞雙軌制，要一步到位市場化。

  《董事會》：由于傳統(tǒng)體制機(jī)制等原因，國企高管普遍不被認(rèn)為是企業(yè)家。你曾經(jīng)說自己是企業(yè)家?；旌纤兄茙淼囊淮蟾淖?，有沒有可能是國企造就企業(yè)家的機(jī)會？

  宋志平：企業(yè)家是個(gè)外來詞，原義是白手起家的創(chuàng)業(yè)者，經(jīng)過個(gè)人奮斗，最后做大做強(qiáng)企業(yè)，擁有大量財(cái)富，像李嘉誠、馬云。對職業(yè)經(jīng)理人、國有企業(yè)高管來說，企業(yè)不是你創(chuàng)建的，個(gè)人沒多少財(cái)富，從這個(gè)角度來看，不是企業(yè)家，所以以前總講國企沒有企業(yè)家。我可能更加寬泛地來看這個(gè)問題。比如，曾經(jīng)的福特汽車、克萊斯勒總裁亞科卡，是職業(yè)經(jīng)理人，成為全球認(rèn)可的企業(yè)家。這是什么意思呢？就是說如果你在企業(yè)有所建樹，不管你所創(chuàng)造的巨大的財(cái)富是為國家還是為企業(yè)為他人，就應(yīng)該是企業(yè)家。

  作為國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，我從技術(shù)員做起，這么多年，艱辛很多，硬仗也打了很多，帶著大家走到今天，其實(shí)也是按照企業(yè)與市場的做法去做的，如果說我不是企業(yè)家、是一個(gè)國家干部，這不準(zhǔn)確。我認(rèn)為我做了一個(gè)企業(yè)家的工作，而非政府官員的工作，當(dāng)然我可能屬于國有企業(yè)在市場摔打出來的企業(yè)家。

  未來國有經(jīng)濟(jì)以企業(yè)實(shí)現(xiàn)的形式主要有兩種，公益保障類的依靠國有企業(yè)實(shí)現(xiàn)，競爭類的通過混合所有制企業(yè)中國有股權(quán)實(shí)現(xiàn)，進(jìn)行這一分類之后，包括“是不是企業(yè)家”在內(nèi)的很多問題就迎刃而解。今后，從事公益等事業(yè)的這些真正的國有企業(yè)，其領(lǐng)導(dǎo)人按照國家指令做事，是國家公職人員，不存在企業(yè)家的問題。而混合所有制企業(yè)，只要是能創(chuàng)新、有建樹，其職業(yè)經(jīng)理人也可以稱為企業(yè)家。在這個(gè)問題上，現(xiàn)有的國企領(lǐng)導(dǎo)人必須做出選擇。

  可以說，發(fā)展混合所有制的確為國企領(lǐng)導(dǎo)自身發(fā)生重大改變、為企業(yè)家成長提供了廣闊的空間和重要的機(jī)遇。

  《董事會》：發(fā)展混合所有制，對國企高管來說還有一個(gè)可能的重大轉(zhuǎn)折，就是實(shí)現(xiàn)持股，這是關(guān)鍵動力之一。你也提到要提高企業(yè)家改革的積極性。弘毅投資總裁趙令歡曾說，“核心管理層有效持股對企業(yè)改制后的健康發(fā)展起著決定性作用。所謂有效持股，就是如果把企業(yè)搞砸了，自己就會跟著傾家蕩產(chǎn)。管理層的利益和改制后的企業(yè)的利益一定要綁在一起?！币恍┑胤絿笤诎l(fā)展混合所有制時(shí)實(shí)施了大力度高管持股。中國建材搞混合所有制，在高管持股方面會有怎么樣的考慮？

  宋志平：持股是動力，我是贊成的。在二級單位，我們有一定的發(fā)言權(quán)與自由度，我們希望在二級單位推行高管持股；在生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)層面，會發(fā)展股東型管理層持股，形成3-5家員工持股公司。但我們可能是循序漸進(jìn)的推進(jìn)。總體來講，改革是溫和、理智、漸進(jìn)的，是一步一步地推。作為央企領(lǐng)導(dǎo)人，不能有那種一夜之間就怎么樣的非分之想，那樣去理解改革的話可能會四處碰壁。我們只能說按照正確的方向、循序漸進(jìn)地去改革，能夠往前走就會很高興。

  二選一人各有志

  《董事會》：積極發(fā)展混合所有制，給目前的高管帶來的選擇是，或者繼續(xù)呆在國企，或者轉(zhuǎn)向混合所有制企業(yè)，兩種選擇可能差別很大。

  宋志平：現(xiàn)在來看，國有企業(yè)主要從事公益保障類投資，由于這些企業(yè)是非競爭的，收入可能沒有那么高，但工作與收入相對穩(wěn)定，退休后有穩(wěn)定的待遇，有些人希望穩(wěn)定。而像混合所有制，參與市場競爭、優(yōu)勝劣汰，在企業(yè)做得好的收入高，做得差收入就低，所以混合所有制并不意味著收入就高，做得差低于國有企業(yè)的收入是可能發(fā)生的，而且職業(yè)沒有那么大的穩(wěn)定性，要流動。有些人喜歡競爭、挑戰(zhàn)，就去混合所有制企業(yè)。要說清楚這個(gè)問題，國有企業(yè)有國有企業(yè)的重要意義，不是說國有企業(yè)就不好。選擇在國有企業(yè)還是混合所有制企業(yè)，很難簡單的說哪個(gè)更好，只能說人各有志。

  《董事會》：選擇人各有志。你更愿意做哪種選擇？

  宋志平：中國建材集團(tuán)的這次混合所有制試點(diǎn)，按國資委的要求目前只在二級以下公司做。兩種情況都可能有，一是母公司不做混合所有制，在二級公司做，至于集團(tuán)母公司層面可能轉(zhuǎn)變成為國有資本投資公司，是國有企業(yè)；也可能母公司層面就做成混合所有制企業(yè)，成為國有資本投資公司的子公司。到底哪種，現(xiàn)在還沒有確定。

  如果是第一種，我現(xiàn)在已經(jīng)58歲了，那我就站好最好一班崗，按照國有企業(yè)的要求把事情做好，為國有資本創(chuàng)造更大的收益。如果集團(tuán)被“混合”了，那我們就是混合所有制里的人了，我覺得大家也愿意進(jìn)入市場，因?yàn)檫@么多年大家一直也是在市場里面。在國有企業(yè)和混合所有制企業(yè)，二者說不上哪個(gè)更好。

  以我現(xiàn)在的情況與能力來看，我可能做國有投資公司更適合一些。所以，讓我自己來選的話，我可能會選做投資公司，因?yàn)檫@些年來，我的精力基本上都花在戰(zhàn)略、投資上的，而不是簡單地在市場上拼殺。依我現(xiàn)在的經(jīng)驗(yàn)和能力，把國家交給的資本投資運(yùn)作好，為國有資本創(chuàng)造更大的效益，我還是很有信心的。

  《董事會》：身為先行者，關(guān)于混合所有制，你最想對國企領(lǐng)導(dǎo)說的是？

  宋志平：按照三中全會精神，發(fā)展混合所有制已成為當(dāng)前最重要的深化經(jīng)濟(jì)改革的舉措。企業(yè)和企業(yè)家是改革的動力。在這樣一個(gè)大有可為的歷史時(shí)期，無論是國企、民企還是混合所有制企業(yè)，都應(yīng)積極行動起來。作為國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)積極投身到當(dāng)前的改革中，做改革的促進(jìn)派，應(yīng)具有首創(chuàng)精神、勇于擔(dān)當(dāng)、善謀善為。

  改革要有獻(xiàn)身精神

  《董事會》：作為央企混合所有制改革的先行、探索者，可能意味著一定程度的個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)、犧牲？

  宋志平：改革總是要有人去試的，改革肯定不是一個(gè)患得患失的過程，而是一個(gè)前赴后繼的過程。改革者像打仗沖鋒的戰(zhàn)士，勇往直前而不能左顧右盼。我覺得我個(gè)人也是這樣，身在其中，開弓沒有回頭箭。現(xiàn)在，改革大的方向、目標(biāo)很清晰的，就是市場化。至于你自己能夠得到多少、什么時(shí)候可以得到、究竟能不能得到等等這些東西，不是由你自己可以想象的，而可能是按照一定的邏輯自然實(shí)現(xiàn)的。大家說我是一個(gè)改革的愛好者，但是我說改革是一個(gè)復(fù)雜的事情，天底下沒有人喜歡做復(fù)雜的事情。但是，改革又繞不過去，事情擺在那里，總要有人去試、去做，總需要擔(dān)當(dāng)、責(zé)任與犧牲，改革要付出成本，而承擔(dān)這些成本的可能是你，也可能是我，也可能是大家、整個(gè)社會——改革是一個(gè)試錯的過程，我們很難保證每一步做得都對，可能要面對一些失誤，這些東西都不重要，重要的是我們要往前走一步。做企業(yè)這么多年，我與下屬開會，常有各種各樣的困難，說東說西的，在做重要決策的時(shí)候幾乎每次都有這樣的過程。大家都說完了，我就問，我們該怎么辦，我們是不是還得向前走一步呢？往前走一步，我們的企業(yè)就在前進(jìn)，如果都在這里議論紛紛、不向前走，那我們就是在向后退，所以說改革要有這種向前走一步的狀態(tài)。

  改革本身是發(fā)展生產(chǎn)力的，大家都會受益，這是普遍的，不可能說我們只有犧牲，一點(diǎn)不受益，我不是這樣苦行僧的方式看待改革。另外，改革的果實(shí)，不會說是每個(gè)人都公平的分配，早進(jìn)的這些人肯定是要多做一些奉獻(xiàn)與犧牲的，這也是規(guī)律。不能說是因?yàn)檫@樣，你就不去改革、不去獻(xiàn)身了。

  《董事會》：身在國企，承擔(dān)不小的風(fēng)險(xiǎn)不斷推動改革。有人說你是市場派、改革派，也有人說你是理想主義者。

  宋志平：我是一個(gè)理想主義者，有先天下之憂而憂的情懷，但也不是不食人間煙火。我覺得社會總要有一些人為了理想而奮斗，實(shí)現(xiàn)了大的理想之后個(gè)人的目標(biāo)才會實(shí)現(xiàn)，而不是說沒有理想，每天都去實(shí)現(xiàn)個(gè)人的小小的目標(biāo)。我給自己今后的定位是，做一個(gè)為企業(yè)眺望遠(yuǎn)方的人，一個(gè)既為社會創(chuàng)造物質(zhì)財(cái)富也為社會創(chuàng)造精神財(cái)富的企業(yè)思想家。

  1994年，我就在百戶現(xiàn)代企業(yè)制度試點(diǎn)企業(yè)北新建材集團(tuán)做董事長。20年過去，現(xiàn)在中國建材集團(tuán)又成為央企混合所有制試點(diǎn)。20年來在國企改革中試來試去，我也從黑發(fā)人“試”成了白發(fā)人。20年試點(diǎn)，都是為了解決問題，但不能總是試點(diǎn)。這一次，我希望是最后一次國企改革試點(diǎn)，把問題真正解決好。

  《董事會》：那么，你會帶領(lǐng)中國建材在發(fā)展混合所有制上取得成功？

  宋志平：回答是肯定的，一定會在混合所有制方面做出模樣來，做成功。我堅(jiān)信這一點(diǎn)。