一．前言

  我國(guó)是個(gè)水泥、混凝土的大國(guó)，2013年混凝土產(chǎn)值就超過(guò)2萬(wàn)億元。雖然產(chǎn)量規(guī)模居世界第一，但整個(gè)行業(yè)依然處在大多數(shù)企業(yè)小而散階段，全行業(yè)缺少龍頭、缺少?gòu)?qiáng)勢(shì)的引領(lǐng)示范大企業(yè)。目前大多數(shù)的水泥企業(yè)均通過(guò)并購(gòu)、自建等方式進(jìn)入了混凝土行業(yè)，但效果并不盡如人意，在發(fā)展混凝土和并購(gòu)策略方面都值得深入探討。

  二．水泥企業(yè)發(fā)展混凝土是建材企業(yè)必然選擇

  1.隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展和強(qiáng)勁的固定資產(chǎn)投資，建筑材料行業(yè)的產(chǎn)能得到了快速的擴(kuò)充。由于混凝土企業(yè)初期投入少、建設(shè)期短 、土地可租賃、設(shè)備及原材料可賒銷、普通產(chǎn)品技術(shù)含量低等原因，吸引了眾多的投資者進(jìn)入混凝土領(lǐng)域。他們中有來(lái)自建筑企業(yè)，將過(guò)去內(nèi)部的材料供應(yīng)廠轉(zhuǎn)換為既為內(nèi)部供應(yīng)又向同行供應(yīng)商品混凝土，熟悉建筑企業(yè)對(duì)混凝土的需求，與施工企業(yè)有著天然密切和合作配合關(guān)系是優(yōu)勢(shì)。他們中有來(lái)自建材企業(yè)，通過(guò)縱向一體化擴(kuò)展業(yè)務(wù)范圍進(jìn)入混凝土行業(yè)。他們熟悉建材行業(yè)特點(diǎn)，掌握資源，同世界大型建材企業(yè)一樣，享有協(xié)調(diào)發(fā)展水泥、石礦、混凝土的先天優(yōu)勢(shì)。他們中有來(lái)自混凝土設(shè)備制造企業(yè)，憑借對(duì)設(shè)備的了解和市場(chǎng)的滲透進(jìn)入混凝土行業(yè)，他們精于生產(chǎn)過(guò)程的控制，對(duì)于現(xiàn)代的設(shè)備技術(shù)應(yīng)用得心應(yīng)手；他們中有來(lái)自物流企業(yè)，憑借對(duì)混凝土的運(yùn)輸和泵送過(guò)程的管控經(jīng)驗(yàn)而進(jìn)入混凝土行業(yè)；他們中有來(lái)自商貿(mào)企業(yè)，憑借對(duì)市場(chǎng)管控的經(jīng)驗(yàn)和對(duì)貿(mào)易規(guī)則的精通而在混凝土市場(chǎng)如魚得水。他們中也來(lái)自國(guó)外的投資者，憑借長(zhǎng)期國(guó)外同行業(yè)的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)而在國(guó)內(nèi)混凝土行業(yè)風(fēng)生水起?？v觀混凝土行業(yè)的投資者，他們當(dāng)中的許多人僅僅是因?yàn)榛炷潦莻€(gè)容易賺錢的行業(yè)而進(jìn)入，并沒有打造百年基業(yè)的長(zhǎng)期打算。

  2.據(jù)統(tǒng)計(jì)全國(guó)有資質(zhì)的混凝土攪拌站約有7800多個(gè)，同時(shí)無(wú)資質(zhì)生產(chǎn)的企業(yè)也還有很多。正是這么多混凝土企業(yè)的存在，使得混凝土行業(yè)天下大亂，競(jìng)爭(zhēng)無(wú)序，混凝土質(zhì)量也難以保證，但也給了水泥企業(yè)整合混凝土市場(chǎng)的契機(jī)。伴隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的模式由GDP為核心轉(zhuǎn)向社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、環(huán)境協(xié)調(diào)發(fā)展，我國(guó)混凝土市場(chǎng)也逐漸由市場(chǎng)拉動(dòng)型轉(zhuǎn)向資源推動(dòng)型，混凝土企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)也由“方案提供”轉(zhuǎn)向“三位一體”協(xié)調(diào)發(fā)展。不同的市場(chǎng)環(huán)境，混凝土企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)模式也不相同，其效果更不相同。水泥企業(yè)選擇一體化發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)入混凝土行業(yè)成為必然。

  三．“三位一體”協(xié)調(diào)發(fā)展模式

  1.所謂水泥、骨料、混凝土三位一體經(jīng)營(yíng)模式，就是指大型建筑材料企業(yè)在發(fā)展業(yè)務(wù)的選擇上要完整建立水泥、骨料、混凝土的產(chǎn)業(yè)鏈，共同協(xié)調(diào)發(fā)展?；炷潦瞧炫灒呛侥?，是控制整個(gè)市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)，是水泥和骨料的銷售渠道；水泥和骨料是“護(hù)衛(wèi)艦”，保衛(wèi)“航母”，消除混凝土市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不和諧因素。

  2.“三位一體”發(fā)展的具體實(shí)施。在水泥和骨料供應(yīng)市場(chǎng)選擇優(yōu)勢(shì)區(qū)域，建設(shè)覆蓋全市場(chǎng)的混凝土供應(yīng)企業(yè)，高價(jià)向全社會(huì)供應(yīng)水泥和骨料，低價(jià)向市場(chǎng)供砼。水泥（骨料）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能跟隨上漲水泥（骨料）價(jià)格，也可能不跟隨而保持原價(jià)格策略運(yùn)行，但混凝土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就不得不跟隨而降低混凝土價(jià)格。結(jié)果：(1) 混凝土的利潤(rùn)空間被壓縮到虧損，混凝土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手先退出；沒有客戶，也就沒有了市場(chǎng)，水泥（骨料）的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手后退出，建材市場(chǎng)九九歸一。(2) 如果水泥（骨料）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)跟隨建混凝土企業(yè)，群雄混戰(zhàn)，建材市場(chǎng)三分天下。(3) 經(jīng)過(guò)時(shí)日，建材行業(yè)進(jìn)入成熟市場(chǎng)，混凝土將永遠(yuǎn)低利潤(rùn)運(yùn)行，水泥和骨料盈利。百年基業(yè)共享，不可獨(dú)大。

  3.新興市場(chǎng)與成熟市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)。建筑材料的新興市場(chǎng)和成熟市場(chǎng)是相對(duì)的，是與經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平直接相關(guān)，與經(jīng)濟(jì)發(fā)展的核心動(dòng)力相匹配的。在以GDP為核心、犧牲環(huán)境、不顧社會(huì)協(xié)調(diào)發(fā)展的經(jīng)濟(jì)模式下，掌握了市場(chǎng)，就把握了混凝土行業(yè)運(yùn)行的鑰匙，我國(guó)混凝土發(fā)展的啟蒙就是從建筑企業(yè)材料供應(yīng)廠開始的。但隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式的改變：注重環(huán)境保護(hù)，注重社會(huì)、環(huán)境和經(jīng)濟(jì)的協(xié)調(diào)發(fā)展，不再以犧牲環(huán)境為代價(jià)發(fā)展經(jīng)濟(jì)，掌握了資源，就把握了混凝土行業(yè)運(yùn)行的關(guān)鍵，我國(guó)建筑材料行業(yè)的規(guī)范、規(guī)模經(jīng)營(yíng)一定是從國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式改變開始的。當(dāng)然由于我國(guó)存在著東西部差異、城鄉(xiāng)差異、沿海城市和內(nèi)地之間的差異，因而混凝土市場(chǎng)類型的變化是逐漸在經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r向好的地區(qū)間轉(zhuǎn)移的?；炷疗髽I(yè)的運(yùn)行策略定位存在著選擇:跟隨(退出)VS固守(不斷改進(jìn))。就是在跟隨策略下，關(guān)鍵是如何退出現(xiàn)市場(chǎng)；在固守策略下，關(guān)鍵是如何把企業(yè)經(jīng)營(yíng)的更好，要在不斷改進(jìn)中成為當(dāng)?shù)鼗炷疗髽I(yè)的翹楚。

  四．當(dāng)前水泥企業(yè)并購(gòu)攪拌站現(xiàn)狀和對(duì)策

  1.現(xiàn)狀：并購(gòu)并沒有占領(lǐng)市場(chǎng)：大型水泥企業(yè)的快速擴(kuò)充，高價(jià)收購(gòu)混凝土

  企業(yè)。產(chǎn)能的擴(kuò)大并沒有幫助企業(yè)獲得更大的混凝土市場(chǎng)占有率，有些城市的競(jìng)爭(zhēng)反而更加加劇了。被收購(gòu)的企業(yè)僅僅用賣掉的攪拌站價(jià)值的1/3就又建起了更具規(guī)模和競(jìng)爭(zhēng)力的新站，繼續(xù)在混凝土市場(chǎng)上博弈，有些地方甚至興起了“種”攪拌站之風(fēng)。被并購(gòu)企業(yè)的潛在優(yōu)勢(shì)被高估：企業(yè)在被并購(gòu)前，或在銷售渠道方面積累了較多優(yōu)勢(shì)，或在利用法治制度不健全而獲取額外利潤(rùn)；有些并購(gòu)是采用合資經(jīng)營(yíng)模式，保留過(guò)去股東為合資企業(yè)小股東，但企業(yè)依賴他們運(yùn)營(yíng)，出現(xiàn)了合資企業(yè)虧損，小股東迂回獲利的局面。 并購(gòu)在多地展開：集中度不夠，沒有消除競(jìng)爭(zhēng)?；炷恋母?jìng)爭(zhēng)半徑35公里，區(qū)域絕對(duì)市場(chǎng)占有率比行業(yè)產(chǎn)能更重要。并購(gòu)理念值得商榷：混凝土僅僅被認(rèn)為是水泥的銷售渠道，發(fā)展混凝土是水泥企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的第三產(chǎn)業(yè)。高價(jià)賣水泥給自己的混凝土企業(yè)，但低價(jià)賣給其他攪拌站，未按“三位一體”協(xié)調(diào)發(fā)展。用管理水泥的經(jīng)驗(yàn)管理混凝土：混凝土是完全不同于水泥的行業(yè)，管理難度比水泥企業(yè)大的多?；炷粮哂Ｊ绞怯泻Φ?。并購(gòu)時(shí)機(jī)不對(duì)：混凝土市場(chǎng)良好，利潤(rùn)率高、需求強(qiáng)勁，絕不是并購(gòu)的好時(shí)機(jī)。經(jīng)濟(jì)下行，混凝土運(yùn)營(yíng)困難，急于出手時(shí)，要再等一等，在完成水泥市場(chǎng)和骨料市場(chǎng)整合后進(jìn)行。

  2.對(duì)策：

  并購(gòu)后整合（PMI）是并購(gòu)行為能夠發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)的必由之路。并購(gòu)之所以會(huì)發(fā)生，是因?yàn)椴①?gòu)企業(yè)認(rèn)為被并購(gòu)的企業(yè)的價(jià)值目前是被低估的，并購(gòu)發(fā)生后，并購(gòu)企業(yè)可以在這個(gè)業(yè)務(wù)中獲得更大的利潤(rùn)。如何能讓被并購(gòu)企業(yè)價(jià)值最大化，簡(jiǎn)單的資源和市場(chǎng)整合是不夠的，要想獲得協(xié)同效應(yīng)就必須讓被并購(gòu)的企業(yè)發(fā)生質(zhì)的變化，唯一的途徑就是管理體系的整合?？焖俨①?gòu)搶占市場(chǎng)，只重視有形的資產(chǎn)和市場(chǎng)的整合，沒有時(shí)間、沒有人力、沒有經(jīng)驗(yàn)去整合管理體系，勢(shì)必會(huì)影響并購(gòu)效果。

  PMI的工作要點(diǎn)：（1）資源分享產(chǎn)生利潤(rùn)——運(yùn)作層面的合作，推廣核心技術(shù)。（2）傳播企業(yè)不同職能的技能以產(chǎn)生利潤(rùn)——人員和信息層面的合作；（3）管理技能的傳播產(chǎn)生利潤(rùn)——由管理層知識(shí)性合作或結(jié)構(gòu)性合作去推廣核心管理體系。

  PMI的基本程序：（1）了解被并購(gòu)企業(yè)現(xiàn)狀——業(yè)務(wù)審計(jì)先行。（2）制定PMI關(guān)鍵行動(dòng)方案——結(jié)合企業(yè)優(yōu)勢(shì)和被并購(gòu)企業(yè)的劣勢(shì)， 制定全面細(xì)致的工作方案。

  （3）成立PMI小組，人員一定由企業(yè)各類專家組成，組長(zhǎng)要留下來(lái)工作。（4）進(jìn)住企業(yè)，召開首次會(huì)議，進(jìn)一步了解企業(yè)實(shí)際，修改PMI計(jì)劃。（5）首次調(diào)整啟動(dòng)會(huì)議、第二次調(diào)整啟動(dòng)會(huì)議、末次調(diào)整啟動(dòng)會(huì)議。（6）總結(jié)會(huì) 。

  目前水泥企業(yè)并購(gòu)混凝土大多是針對(duì)私營(yíng)混凝土企業(yè)進(jìn)行的，研究與認(rèn)識(shí)私營(yíng)混凝土企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理特點(diǎn)也是并購(gòu)成功與否的關(guān)鍵之一。私營(yíng)混凝土企業(yè)的經(jīng)營(yíng)是一言堂，企業(yè)的決策完全取決于老板的決斷力和判斷力程序是不能制約企業(yè)老板個(gè)人的，只是約束員工。企業(yè)程序的建立是基于老板的選擇而程序的破壞也僅是老板的一個(gè)行為。企業(yè)多采取家族式管理，利益目標(biāo)一致。對(duì)于國(guó)家的法律法規(guī)，私營(yíng)混凝土企業(yè)選擇的是能規(guī)避的就規(guī)避，一切以獲得最大利潤(rùn)為最高目標(biāo)，以虛假來(lái)逃避法律的約束是某些私營(yíng)企業(yè)常用的手法。私營(yíng)混凝土企業(yè)注重對(duì)銷售渠道的開拓，部分企業(yè)的主要方式就是以錢開路，敢于付回扣，銷售是企業(yè)的龍頭，并完全掌握在老板個(gè)人手中。私營(yíng)混凝土企業(yè)的老板大多是搞關(guān)系的高手。它還十分關(guān)注低價(jià)采購(gòu)原材料，它不會(huì)發(fā)生采購(gòu)行為附帶腐敗的現(xiàn)象。私營(yíng)企業(yè)不重視運(yùn)營(yíng)過(guò)程的風(fēng)險(xiǎn)控制，所有的風(fēng)險(xiǎn)控制完全依賴?yán)习鍌€(gè)人，沒有形成有效的工作體系，一旦老板不再親歷親為地管理企業(yè)，企業(yè)則會(huì)陷入混亂；私營(yíng)企業(yè)不重視新技術(shù)和新產(chǎn)品的開發(fā)，奉行拿來(lái)主義，用金錢去買。私營(yíng)混凝土企業(yè)不重視規(guī)范的財(cái)務(wù)、人事、安全管理，對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的管控更是相差甚遠(yuǎn)。它的管理手段懲罰遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于獎(jiǎng)勵(lì)，即興的獎(jiǎng)勵(lì)遠(yuǎn)多于按政策的獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)于這樣的私營(yíng)混凝土企業(yè)，并購(gòu)絕不是一“并”就靈，要進(jìn)行并購(gòu)后整合，要進(jìn)行有效的管控，尤其是風(fēng)險(xiǎn)的管控。要認(rèn)識(shí)風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)管控審計(jì)大有可為。

  五．結(jié)論

  水泥、骨料、混凝土三位一體發(fā)展，是我國(guó)建筑材料企業(yè)由大變強(qiáng)的必由之路，也是我國(guó)提高建筑質(zhì)量的必然保證。并購(gòu)策略的正確選擇和并購(gòu)后整合是強(qiáng)化并購(gòu)效果的關(guān)鍵。運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)管控審計(jì)是實(shí)現(xiàn)建筑材料大集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功的有效工具。