國(guó)務(wù)院《關(guān)于國(guó)有企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的意見》強(qiáng)調(diào)，“尊重基層創(chuàng)新實(shí)踐，形成一批可復(fù)制、可推廣的成功做法”。國(guó)有企業(yè)改革推進(jìn)20多年來(lái)，一些企業(yè)在上級(jí)主管機(jī)構(gòu)的推動(dòng)下，在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮中著眼于做強(qiáng)做優(yōu)做大，由控制權(quán)改革向所有權(quán)改革逐步突進(jìn)，通過(guò)“混合形式—治理模式—經(jīng)營(yíng)方式”的配套協(xié)同，在所有權(quán)（財(cái)產(chǎn)權(quán)）、索取權(quán)（分紅權(quán)）、控制權(quán)（經(jīng)營(yíng)權(quán)）、人事權(quán)等方面配置組合，創(chuàng)造了一些值得關(guān)注的“混改范式”，值得我們研究和總結(jié)并創(chuàng)造性地借鑒、適應(yīng)性地推廣。中國(guó)大連高級(jí)經(jīng)理學(xué)院中央企業(yè)中青年高級(jí)管理人員培訓(xùn)班第4期“混改”課題組對(duì)該問(wèn)題進(jìn)行了大量調(diào)查研究，總結(jié)了國(guó)企混改的九大成功范式，分析指出，沒(méi)有對(duì)企業(yè)的控制權(quán)，就無(wú)所謂有國(guó)有資本控制力，有了企業(yè)控制權(quán)，還應(yīng)當(dāng)考慮國(guó)有資本撬動(dòng)力。在同股同權(quán)情況下，企業(yè)內(nèi)部國(guó)有股權(quán)越大，控制力越大，但撬動(dòng)力越小。《國(guó)資報(bào)告》刊發(fā)該報(bào)告的核心內(nèi)容，以饗讀者。

  “母雞（國(guó)有絕對(duì)或相對(duì)控股且合并報(bào)表）護(hù)仔”型控制：母獨(dú)子混、集合成團(tuán)

  三種合作。在混合中，中國(guó)建材堅(jiān)持以股權(quán)說(shuō)話，不管占股多少，都只是企業(yè)平等的股東，不在《公司法》以外強(qiáng)加給企業(yè)其他東西，民營(yíng)資本同樣具有話語(yǔ)權(quán)，用公平實(shí)在的收益吸引重組企業(yè)加入，為發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)、實(shí)現(xiàn)“國(guó)民共進(jìn)”奠定制度基礎(chǔ)和實(shí)現(xiàn)路徑。

  1、合作上市。目前中國(guó)建材集團(tuán)旗下上市公司有中國(guó)建材、洛陽(yáng)玻璃、北新建材、中國(guó)巨石、瑞泰科技、方興科技，這六家上市公司里都有不同比例的個(gè)體、私營(yíng)、外資等非公有制經(jīng)濟(jì)股權(quán)。

  2、兼并收購(gòu)。2005年北新建材認(rèn)購(gòu)山東泰和東新股份有限公司42%的股份，并成為第一大股東。泰山石膏得以重組并得到母公司北新建材強(qiáng)大的技術(shù)支持，產(chǎn)能規(guī)模迅速擴(kuò)大。

  3、聯(lián)合重組。針對(duì)水泥行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)較為充分，且以中小企業(yè)為主的狀況，2007年，中國(guó)建材在華東六省一市開展區(qū)域性大規(guī)模聯(lián)合重組，成立南方水泥，民營(yíng)等資本持股20%。南方水泥成立6年時(shí)間，聯(lián)合重組300多家企業(yè)，其中97.68%是民營(yíng)企業(yè)。2009年中國(guó)建材又與民營(yíng)企業(yè)遼源金剛水泥（集團(tuán)）有限公司各持股45%，引入弘毅投資產(chǎn)業(yè)基金持股10%，共同成立北方水泥。

  三層混合。中國(guó)建材在集團(tuán)層面國(guó)有獨(dú)資的基礎(chǔ)上，內(nèi)部已經(jīng)形成三層混合結(jié)構(gòu)：第一層，上市公司中，中國(guó)建材股份等公司吸納大量社會(huì)資本；第二層，在中聯(lián)水泥、南方水泥、西南水泥、北方水泥等四大水泥公司等大型業(yè)務(wù)平臺(tái)上，把民營(yíng)企業(yè)的一部分股份提上來(lái)交叉持股；第三層，在水泥生產(chǎn)企業(yè)層面，給原來(lái)所有者留30%左右的股權(quán)?！叭龑踊旌稀贝_保了集團(tuán)戰(zhàn)略決策的主導(dǎo)地位（合并報(bào)表）、維持了控股地位，降低了資產(chǎn)負(fù)債。

  三大融合。一是利益融合。在和民營(yíng)企業(yè)“混合”中，中國(guó)建材集團(tuán)端出公平合理定價(jià)、給創(chuàng)業(yè)者留有股份、保留經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)并吸引創(chuàng)業(yè)者成為職業(yè)經(jīng)理人這“三盤牛肉”：其一，聘請(qǐng)專業(yè)機(jī)構(gòu)，結(jié)合國(guó)際通行的定價(jià)模式評(píng)估民企資產(chǎn)，保證民營(yíng)企業(yè)家的原始投資得到公平合理的回報(bào)，甚至可在公允價(jià)格的基礎(chǔ)上給予其一定程度的溢價(jià)；其二，為民營(yíng)企業(yè)保留30%的股份，使眾多民企老總能夠分享整合帶來(lái)的效益以及企業(yè)發(fā)展的成果，與中國(guó)建材形成利益共同體；其三，聘請(qǐng)有能力、有業(yè)績(jī)、有職業(yè)操守的民營(yíng)企業(yè)家擔(dān)任職業(yè)經(jīng)理人，以此和國(guó)企員工形成“雜交優(yōu)勢(shì)”。

  二是文化融合。中國(guó)建材集團(tuán)堅(jiān)持“規(guī)范運(yùn)作、互利共贏、互相尊重、長(zhǎng)期合作”的十六字混合原則，尋求各方最大公約數(shù)，維護(hù)了國(guó)有資本權(quán)益、民營(yíng)資本權(quán)益和小股東利益，實(shí)現(xiàn)了國(guó)民共進(jìn)。在企業(yè)內(nèi)部，堅(jiān)持“以人為本”，建立了以融合為特質(zhì)的“三寬三力”（待人寬厚、處事寬容、環(huán)境寬松，向心力、凝聚力、親和力）的文化體系。

  三是管理融合?！案褡踊惫芸啬Ｊ?，包括治理規(guī)范化、職能層級(jí)化、業(yè)務(wù)平臺(tái)化、管理精細(xì)化和文化一體化，推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐?guī)范的市場(chǎng)化運(yùn)作的企業(yè)集團(tuán)?！鞍舜蠊しā?，包括五集中（市場(chǎng)營(yíng)銷集中、采購(gòu)集中、財(cái)務(wù)集中、技術(shù)集中、投資決策集中）、KPI（關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)指標(biāo)）、零庫(kù)存、輔導(dǎo)員制、對(duì)標(biāo)優(yōu)化、價(jià)本利、核心利潤(rùn)區(qū)、市場(chǎng)競(jìng)合，通過(guò)外抓市場(chǎng)與內(nèi)控成本，提升了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，有效防范機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、士氣低沉、效率低下、投資混亂、管理失控的“大企業(yè)病”，促進(jìn)各級(jí)企業(yè)逆勢(shì)而上，不斷提升效益，防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

  三大成效。第一，實(shí)現(xiàn)國(guó)資撬動(dòng)。十多年來(lái)，中國(guó)建材聯(lián)合重組了上千家民營(yíng)企業(yè)，中國(guó)建材集團(tuán)用220億元國(guó)有權(quán)益控制了660億元凈資產(chǎn)，進(jìn)而帶動(dòng)了超過(guò)3600億元總資產(chǎn)；實(shí)現(xiàn)了自身跨越式發(fā)展、水泥產(chǎn)能居世界第一，使產(chǎn)能嚴(yán)重過(guò)剩的水泥行業(yè)集中度從2008年的16%提高到2013年的53%，提升了國(guó)有資本控制力。第二，實(shí)現(xiàn)價(jià)值提升。中國(guó)建材營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)總額十年雙雙增長(zhǎng)100倍，分別超過(guò)2500億、120億；連續(xù)六年獲中央企業(yè)負(fù)責(zé)人年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核A級(jí)。第三，實(shí)現(xiàn)央企市營(yíng)。

  建材范式的要義：治理和管理層面，以混合所有制推動(dòng)了企業(yè)所有者到位、治理規(guī)范化和激勵(lì)機(jī)制到位；政治和經(jīng)濟(jì)層面，以混合所有制解決了國(guó)有經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)接軌、國(guó)有企業(yè)深化改革、社會(huì)資本進(jìn)入國(guó)有企業(yè)部分特定業(yè)務(wù)的途徑和國(guó)進(jìn)民退、國(guó)退民進(jìn)的長(zhǎng)期紛爭(zhēng)四個(gè)難題；改革和發(fā)展層面，找到了“央企的實(shí)力+民企的活力=企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力”這一兩者優(yōu)勢(shì)融合點(diǎn)，而不是把傳統(tǒng)國(guó)企常有的官僚主義和民企常有的非規(guī)范化結(jié)合在一起，導(dǎo)致混合所有制失敗。