“去產(chǎn)能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板”（“三去一降一補”）是當(dāng)前我國供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的五大任務(wù)。其中，“去產(chǎn)能”是任務(wù)之首。國家發(fā)展與改革委員會主任徐紹史在2016夏季達沃斯“新常態(tài)、新理念、新動能”分論壇上說，“2016年，中央確定要煤炭去產(chǎn)能2.8億噸，安置分流職工70萬人；鋼鐵去產(chǎn)能4500萬噸，安置分流職工18萬人?！比ギa(chǎn)能涉及職工安置、債務(wù)處置、資產(chǎn)重組等一系列復(fù)雜問題，任務(wù)十分艱巨。

  去產(chǎn)能，關(guān)鍵需要新動能。什么是新動能？新動能如何化解產(chǎn)能過剩？新動能能否推動供給側(cè)改革實現(xiàn)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級？

  中國建材集團董事長、被稱為“中國的稻盛和夫”的宋志平在他的新著《經(jīng)營方略》（中信出版集團出版，2016年8月第1版）中做了回答。他指出：“實踐證明，整合優(yōu)化是過剩行業(yè)和企業(yè)走出困境的有效方法。通過實踐這一模式，中國建材集團迅速成長壯大?！庇形还鸫髮W(xué)的學(xué)者把“整合優(yōu)化”的成長方式命名為“Growth in China”（中國式成長）。宋志平還說，“這一模式，或許可以復(fù)制到其他過剩行業(yè)?！?

  “整合優(yōu)化”，其實，就是我國經(jīng)濟新常態(tài)下的一種新理念、新動能，是改革開放以來我國企業(yè)理論的一大創(chuàng)新，應(yīng)該引起高度重視。

  “整合，即以聯(lián)合重組、資源整合的方式，解決行業(yè)集中度和布局結(jié)構(gòu)不合理的問題，減少增量、優(yōu)化存量，重塑競爭有序、健康運行的行業(yè)生態(tài)：優(yōu)化，即通過技術(shù)、管理、商業(yè)模式、機制的創(chuàng)新，持續(xù)增強企業(yè)的內(nèi)生動力和競爭實力。”

  “整合優(yōu)化”在《經(jīng)營方略》中時常被稱為“聯(lián)合重組”。但宋志平所說的聯(lián)合重組，與西方大力推進的企業(yè)并購截然不同，而賦予了新的更豐富的內(nèi)涵。第一，聯(lián)合重組濃縮了中國傳統(tǒng)文化中根深蒂固的“包容、合作、共贏思想”；第二，聯(lián)合重組的出發(fā)點是解決系統(tǒng)性問題，推動行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級；第三，聯(lián)合重組不僅廠房、土地、礦山等物的聯(lián)合，更重要的是人的聯(lián)合；第四，聯(lián)合重組是文化的整合。所以，宋志平把他的聯(lián)合重組稱之為“整合優(yōu)化”，體現(xiàn)了“宋志平模式”的特色。

  宋志平的“整合優(yōu)化”理論來自于他的企業(yè)實踐。2006年，中國建材在香港上市之后，以“蛇吞象”的方式收購徐州海螺；2007年，通過西湖之畔“汪莊會談”，順利聯(lián)合浙江四大巨頭，并以此為基礎(chǔ)組建南方水泥；2009年，揮師北上，組建北方水泥；2011年，成立西南水泥。短短幾年，中國建材先后重組上千家水泥企業(yè)，水泥產(chǎn)能達到4.5億噸，一躍成為“全球水泥大王”。水泥行業(yè)集中度從2008年的16%增至2016年初的53%左右，重組企業(yè)得以快速發(fā)展壯大，整個水泥行業(yè)步入轉(zhuǎn)型升級的新軌道。

  “重組模式可以復(fù)制”。在任國藥集團董事長期間，宋志平把中國建材集團的聯(lián)合重組模式復(fù)制過去，先后完成了中國生物技術(shù)集團公司、上海醫(yī)藥工業(yè)研究院、中國出國人員服務(wù)總公司“四合一”的重組；建立了覆蓋全國近200個地級以上城市、14萬家行業(yè)客戶、三級醫(yī)院覆蓋達95%的全國醫(yī)藥物流分銷配送網(wǎng)絡(luò)；營業(yè)額從400多億元增加到2014年的2000多億元，從一家單一的批發(fā)商變成了一家產(chǎn)學(xué)研融于一體的綜合性醫(yī)藥企業(yè)。2013年國藥集團繼中國建材集團之后進入世界500強企業(yè)行列，成為第一家躋身世界500強的中國醫(yī)藥企業(yè)。

  宋志平說，《經(jīng)營方略》這部書是經(jīng)過“實踐—認識—再實踐—再認識”循環(huán)往復(fù)而提煉出來的。其中，正是通過大規(guī)模而不同行業(yè)聯(lián)合重組的實踐，宋志平提出了“整合優(yōu)化”的重要概念，并在聯(lián)合重組實踐中不斷深化、豐富、完善、系統(tǒng)，成為他《經(jīng)營方略》中企業(yè)理論的重要組成部分。

  “整合優(yōu)化”要堅持區(qū)域戰(zhàn)略選擇原則、企業(yè)選擇原則、競業(yè)禁止原則、專業(yè)化操作原則和以人為本原則“五項基本原則”；同時，實施合理布局、以銷定產(chǎn)和管理整合的“三部曲”。宋志平強調(diào)，“收人先收心”。為此，要打開三扇大門：信任之門、機制之門和感情之門；要有三個境界：“利己—利他—互利；要秉持“合作共贏、與人分利”的思想；不能“包打天下”，而是“三分天下”。更為重要的是，要用“待人寬厚、處事寬容、環(huán)境寬松”的三寬”文化吸引加盟者進入，用“親和力、向心力、凝聚力”的“三力”文化使大家加盟之后形成統(tǒng)一的企業(yè)文化，成為協(xié)調(diào)一致的團隊。

  宋志平特別強調(diào)，大企業(yè)在行業(yè)整合優(yōu)化中的作用。十八世紀英國經(jīng)濟學(xué)家亞當(dāng)·斯密在著名的《國富論》中提出了“看不見的手”的概念。在市場經(jīng)濟高度發(fā)達的今天，是誰在調(diào)節(jié)市場、充當(dāng)這只“看不見的手”？宋志平認為，是“大企業(yè)”。

  在宋志平看來，首先，大企業(yè)資金雄厚，有能力支付重組所需的大量資金，而且在人才、技術(shù)、規(guī)范治理等方面具有優(yōu)勢。其次，大企業(yè)通過穩(wěn)定市場秩序與價格，獲得合理利潤，使企業(yè)進入正常經(jīng)營狀態(tài)，投資者、銀行、員工等各方利益才能得到保證，收購溢價和減量損失才能得到補償，從而實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的正循環(huán)。為此，他提出了“大企業(yè)是過剩產(chǎn)能的終結(jié)者”的精辟論斷。

  宋志平的這一認識極為深刻。我們常說，要發(fā)揮市場配置資源的決定性作用；大企業(yè)是市場經(jīng)濟的支柱和主力軍。從國外看，“成熟市場經(jīng)濟的發(fā)展就是朝著大企業(yè)引領(lǐng)和調(diào)控市場的方向發(fā)展”。宋志平指出，工業(yè)發(fā)達國家去產(chǎn)能化大都是通過大企業(yè)兼并重組來實現(xiàn)，往往是債權(quán)人推動重組，把一些扭虧無望的企業(yè)債權(quán)交給負責(zé)任的大企業(yè)。大企業(yè)重組后，采取關(guān)掉部分工廠、降低產(chǎn)能利用率等減量措施，實現(xiàn)供需平衡，增加行業(yè)集中度。宋志平的這些觀點具有強烈的現(xiàn)實針對性和清晰地可操作性。

  習(xí)近平總書記在出席G20工商峰會開幕式的主旨演講中向世界宣告：“從2016年開始，我們正大力推進供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，主動調(diào)節(jié)供求關(guān)系，要用5年時間再壓減粗鋼產(chǎn)能1億至1.5億噸，用3至5年時間再退出煤炭產(chǎn)能5億噸左右、減量重組5億噸左右。這是我們從自身長遠發(fā)展出發(fā)，從去產(chǎn)能、調(diào)結(jié)構(gòu)、穩(wěn)增長出發(fā)，自主采取的行動。中國在去產(chǎn)能方面，力度最大，舉措最實，說到就會做到?！?

  理論的價值不僅給人以啟迪，更在于實際應(yīng)用。宋志平從近40年大企業(yè)實踐中提煉出來的思想結(jié)晶——《經(jīng)營方略》，對于當(dāng)下中國不僅是去產(chǎn)能，包括去庫存、去杠桿、降成本、補短板等等，而且對于新常態(tài)下企業(yè)改革與創(chuàng)新，都具有重要的理論價值，值得業(yè)界人士認真研讀。