市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的基本特征，它與計(jì)劃經(jīng)濟(jì)或者壟斷市場(chǎng)模式是相對(duì)立的。在完全市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的條件下，企業(yè)通過(guò)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰、適者生存，推動(dòng)企業(yè)運(yùn)行效率和管理水平的提高。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略就是研究這一動(dòng)態(tài)過(guò)程及其規(guī)律，幫助企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)。

  中國(guó)水泥行業(yè)，是伴隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)過(guò)去十多年的高速發(fā)展而興盛起來(lái)的，截止2015產(chǎn)能達(dá)到36億噸。但是，與此產(chǎn)能水平相對(duì)應(yīng)的，中國(guó)水泥市場(chǎng)整體需求峰值期（2013年）也只有24億噸（占全球產(chǎn)量58%），而且隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)從過(guò)去投資驅(qū)動(dòng)型為主，向著消費(fèi)為主的新經(jīng)濟(jì)模式調(diào)整轉(zhuǎn)變，水泥需求勢(shì)必進(jìn)一步萎縮，供需結(jié)構(gòu)的矛盾勢(shì)必進(jìn)一步尖銳，“去產(chǎn)能”將是未來(lái)一段時(shí)間主要話題。

  因此，中國(guó)的水泥企業(yè)，特別是中小型水泥企業(yè)，在缺乏市場(chǎng)地位、市場(chǎng)話語(yǔ)權(quán)的情況下，如何直面必將到來(lái)、不斷加劇的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，制訂科學(xué)的競(jìng)爭(zhēng)策略，克敵致勝，避免被淘汰出局的命運(yùn)，是一個(gè)嚴(yán)峻而迫切的話題。

  一、什么是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？

  企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、愿景而制定行動(dòng)計(jì)劃總和，目的在有限資源條件下，最有效率地建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略包括公司戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略。

  營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略是一種職能戰(zhàn)略，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的一部分。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略研究的問(wèn)題是在一個(gè)給定市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)如何建立優(yōu)于對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使自己在競(jìng)爭(zhēng)中利于不敗之地。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略研究的重點(diǎn)不是市場(chǎng)份額爭(zhēng)奪的戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題，而更是從戰(zhàn)略的角度考慮企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的建立。

  競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略不同于一般具體的經(jīng)營(yíng)策略和措施，它應(yīng)該具有一些特征：目的性、整體性、對(duì)抗性、穩(wěn)定性。首先，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略作為戰(zhàn)略計(jì)劃的一種，保持戰(zhàn)略計(jì)劃基本特征， 即其目標(biāo)性，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略也是目標(biāo)導(dǎo)向，無(wú)論是建立品牌優(yōu)勢(shì)、質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)、還是服務(wù)優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一定有清晰的目標(biāo)；整體性：競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)牽頭制定的戰(zhàn)略，但不是營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)自己的戰(zhàn)略，他對(duì)企業(yè)的方方面面都是有約束力，其他部門(mén)必須配合競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的落地實(shí)施；對(duì)抗性：競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略具有對(duì)抗性，必須有進(jìn)行對(duì)標(biāo)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略必須研究在既定目標(biāo)達(dá)成關(guān)鍵成功因素上，本企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分別的表現(xiàn)結(jié)果，以及我們期望本企業(yè)的表現(xiàn)；穩(wěn)定性：競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一旦制定出來(lái)，不能朝令夕改，必須要求企業(yè)內(nèi)部長(zhǎng)期一致的共同努力。

  二、中小水泥企業(yè)如何建立明晰有效的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？

  據(jù)統(tǒng)計(jì)，全國(guó)約有3500余家水泥企業(yè)，眾多企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模較小。截止2016年，全國(guó)水泥干法線1769條，設(shè)計(jì)產(chǎn)能18.3億噸，實(shí)際產(chǎn)能20億噸。2016年水泥熟料產(chǎn)量排名前10家企業(yè)的熟料產(chǎn)量10.3億噸，生產(chǎn)集中度達(dá)到56%（按熟料全國(guó)產(chǎn)能18.3億噸），或者66%（全國(guó)水泥產(chǎn)量24億噸，熟料產(chǎn)量15.6億噸）。那么，除去這排名前10企業(yè)集團(tuán)（其所屬企業(yè)數(shù)量按500家考慮），剩余3000家中、水泥企業(yè)又是什么狀況呢？ 應(yīng)該說(shuō)，剩余的水泥企業(yè)，數(shù)量占據(jù)全國(guó)水泥企業(yè)數(shù)量的85%以上，產(chǎn)量?jī)H占34%，是市場(chǎng)追隨者。這部分企業(yè)沒(méi)有市場(chǎng)話語(yǔ)權(quán)，在市場(chǎng)供求關(guān)系惡化、競(jìng)爭(zhēng)加劇之時(shí)，如果沒(méi)有特別明確的競(jìng)爭(zhēng)策略，其生存狀況實(shí)在堪憂，一定會(huì)成為“去產(chǎn)能”目標(biāo)。

  經(jīng)歷了2015年市場(chǎng)下行的煎熬，2016年乃至2017年，席卷全國(guó)的市場(chǎng)協(xié)同似乎讓許多人看到了希望的曙光，壓在人們心頭的石頭似乎可以放下來(lái)了。但是，我想說(shuō)的是，對(duì)于大多數(shù)的中小水泥企業(yè)來(lái)說(shuō)，千萬(wàn)別被這海市蜃樓的景色迷惑了，“輪流上桌吃飯”協(xié)同模式，只可能是權(quán)宜之計(jì)，不可能解決產(chǎn)需不平衡的根本問(wèn)題，撇開(kāi)“輪流上桌吃飯”協(xié)同模式法律風(fēng)險(xiǎn)不談，這種方式最大問(wèn)題是其可持續(xù)性。在某些高集中度局部壟斷市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，如果產(chǎn)能過(guò)剩比例不高，不排除這種模式長(zhǎng)期實(shí)施可能性；當(dāng)是考慮到中國(guó)市場(chǎng)大約3000家中小水泥企業(yè)的存在，以及全國(guó)范圍內(nèi)產(chǎn)能過(guò)剩比例過(guò)高情況（33%，局部地區(qū)產(chǎn)能過(guò)剩程度更是超過(guò)50%，其中新疆達(dá)到68%，），全國(guó)大部分地區(qū)應(yīng)該屬于競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，市場(chǎng)客觀規(guī)律必將起作用，企業(yè)對(duì)各自利益的追逐必將掀翻 “輪流吃飯的桌子”。作為抗風(fēng)險(xiǎn)能力更差的中小企業(yè)，一定要早做準(zhǔn)備。

  那么中小企業(yè)如何才能建立自己競(jìng)爭(zhēng)策略呢？首先，競(jìng)爭(zhēng)策略一定是內(nèi)向驅(qū)動(dòng)的，著眼自身能力建設(shè)。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，這種能力有助于克敵制勝，建立自身的優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)地位，套用一句爛了街的套話就是“打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力”。水泥行業(yè)內(nèi)的最大兩個(gè)標(biāo)桿企業(yè)，中建材與海螺水泥，是有其核心競(jìng)爭(zhēng)力的，中建材的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于資本運(yùn)作，而海螺核心競(jìng)爭(zhēng)力在于整個(gè)水泥產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈最優(yōu)化（水泥制造物流成本最優(yōu)）及其文化復(fù)制能力。諸位說(shuō)了，這兩個(gè)是中國(guó)水泥行業(yè)數(shù)一數(shù)二的大企業(yè)，有沒(méi)有小的水泥企業(yè)有清晰的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的？肯定有，譬如北京郊區(qū)的某水泥企業(yè)，從一臺(tái)立窯起家，歷經(jīng)20載，憑借其對(duì)北京民用水泥市場(chǎng)領(lǐng)先洞察力和其鍥而不舍努力，在北京民用水泥市場(chǎng)打造了獨(dú)具特色渠道控制能力，在民用市場(chǎng)占有率達(dá)到75%。

  其次，企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)建立，一定是外向的，客戶導(dǎo)向的，能為客戶帶來(lái)實(shí)實(shí)在在、可以感覺(jué)得到的利益。眾多企業(yè)在建立企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)過(guò)程中，常犯錯(cuò)誤就是自我為中心、只以為是，他們也做了很多功課、很多分析（包括SWOT分析、PEST分析、五力分析），但是分析重點(diǎn)是以“我”中心，他們也會(huì)分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但是絕少提及客戶。實(shí)際上，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)能力應(yīng)該著眼于客戶，“比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地服務(wù)客戶，更好地滿足客戶需求”。

  SWOT是一個(gè)很好的對(duì)標(biāo)分析工具，可以一目了然地勾勒出博弈雙方勢(shì)態(tài)：優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)。但必須清楚，SWOT工具是對(duì)手導(dǎo)向，而不是客戶導(dǎo)向。中小企業(yè)運(yùn)用這個(gè)工具，應(yīng)該避免以下誤區(qū)：1、你所對(duì)比對(duì)象一定是當(dāng)?shù)仡I(lǐng)頭羊大企業(yè)，很多情況下大型水泥企業(yè)所具備的優(yōu)勢(shì)能力中小企業(yè)是根本沒(méi)辦法模仿的；2、大企業(yè)許多做法并不是以“更好地服務(wù)客戶”為導(dǎo)向，大企業(yè)所擅長(zhǎng)的能力，許多方面嚴(yán)格來(lái)說(shuō)不屬于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，而是市場(chǎng)操控能力，作為市場(chǎng)追隨者，中小企業(yè)根本做不來(lái)。

  一個(gè)好的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是以客戶群體（市場(chǎng)細(xì)分）為基礎(chǔ)的，策略制定人員必須對(duì)不同客戶群體需求特征有深刻了解。可以考慮按特定相關(guān)客戶（細(xì)分市場(chǎng)）需求特點(diǎn)，分別考慮。譬如民用市場(chǎng)、工業(yè)市場(chǎng)是兩個(gè)基本的市場(chǎng)細(xì)分類(lèi)型，在民用市場(chǎng)下面，還可以繼續(xù)細(xì)分為農(nóng)村城鎮(zhèn)市場(chǎng)與城市裝修市場(chǎng)，工業(yè)市場(chǎng)也可以細(xì)分為性能驅(qū)動(dòng)型、價(jià)格驅(qū)動(dòng)型與關(guān)系驅(qū)動(dòng)型。在這眾多的客戶類(lèi)型中，客戶的需求特征是不一樣的，企業(yè)成功要素理所當(dāng)然不一樣。舉例說(shuō)明水泥企業(yè)民用市場(chǎng)成功要素分析如下：

  如果企業(yè)決定要增加在農(nóng)村城鎮(zhèn)袋裝市場(chǎng)份額，企業(yè)必須找出與競(jìng)品在每一個(gè)關(guān)鍵成功要素上差距，逐一制定改進(jìn)計(jì)劃。

  第三，這種優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)能力的發(fā)揮應(yīng)該具有可持續(xù)性。

  價(jià)格工具是有客戶利益的，可以成為建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)著眼點(diǎn)，但是沒(méi)有成本方面的絕對(duì)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，價(jià)格工具不可能幫助任何企業(yè)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。海螺集團(tuán)以確保要運(yùn)轉(zhuǎn)率為核心的價(jià)格策略，是以海螺集團(tuán)總體運(yùn)營(yíng)成本低于行業(yè)平均水平20 ~30元為基礎(chǔ)實(shí)施，其他人難以模仿，中小企業(yè)更是難以圖及。

  對(duì)于中小企業(yè)來(lái)講，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)建立一定在價(jià)格因素之外，譬如品牌、獨(dú)特質(zhì)量指標(biāo)（產(chǎn)品差異化）、服務(wù)（物流、渠道、配送等）等，你可以在競(jìng)爭(zhēng)中持續(xù)運(yùn)用這些優(yōu)勢(shì)，對(duì)手難以模仿。

  三、中小水泥企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略類(lèi)型及應(yīng)用

  邁克爾·波特在其著名《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》一書(shū)中提出了三種基本競(jìng)爭(zhēng)策略，成本領(lǐng)先策略、差異化策略與聚焦策略。

  水泥是投資密集型產(chǎn)業(yè)，成本規(guī)模效應(yīng)明顯，成本領(lǐng)先策略更多是適用于大型水泥集團(tuán)企業(yè)的公司戰(zhàn)略，在水泥行業(yè)中它不是中小型水泥企業(yè)的菜。海螺水泥中國(guó)水泥行業(yè)成本領(lǐng)先策略最成功的實(shí)踐者，在供求矛盾集中爆發(fā)引發(fā)激烈價(jià)格戰(zhàn)的2015年，海螺水泥依然實(shí)現(xiàn)凈利75億元，占當(dāng)年水泥行業(yè)盈利總額的31%。 對(duì)于中小企業(yè)而言，必須盡可能控制企業(yè)的成本水平在行業(yè)平均水平之下，但這只是生存的必要條件；但若設(shè)想建立成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，近乎是不可能完成的任務(wù)。

  除去成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，差異化策略與聚焦策略更適合中小企業(yè)。中小企業(yè)產(chǎn)能規(guī)模小，可以選擇聚焦較小的專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)發(fā)展；其次，中小企業(yè)決策機(jī)制相對(duì)靈活，船小好調(diào)頭。聚焦戰(zhàn)略水泥行業(yè)實(shí)施最好的案例是嘉華水泥，始建于1939年是四川省最早的水泥廠，總廠年產(chǎn)水泥只有幾十萬(wàn)噸，但是其生產(chǎn)水泥品種卻達(dá)60余種，擁有各類(lèi)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員近200人。其生產(chǎn)的嘉華油井水泥銷(xiāo)往全國(guó)各大油田及東南亞、中亞、中美洲、非洲部份國(guó)家和地區(qū)。

  在水泥行業(yè)內(nèi)，對(duì)差異化戰(zhàn)略或聚焦戰(zhàn)略理解的一個(gè)最大的誤區(qū)是所謂的水泥產(chǎn)品同質(zhì)化。水泥產(chǎn)品同質(zhì)化來(lái)自從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，其特點(diǎn)是只講產(chǎn)品等級(jí)，沒(méi)有商品名稱(chēng)概念（品牌、細(xì)分用途），客戶買(mǎi)水泥只能在年度訂貨會(huì)上訂購(gòu)325、425、525等級(jí)水泥，至于什么品牌（工廠）沒(méi)得選擇，只能按國(guó)家調(diào)撥計(jì)劃走，水泥確實(shí)被認(rèn)為是同質(zhì)化產(chǎn)品。進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)以后，水泥產(chǎn)品開(kāi)始了不完全商品化，品牌已經(jīng)得到廣泛應(yīng)用，但是水泥產(chǎn)品的品類(lèi)商品化根本就沒(méi)有開(kāi)始。走出水泥產(chǎn)品同質(zhì)化最有效辦法就是產(chǎn)品商品化，把思考問(wèn)題的起點(diǎn)轉(zhuǎn)移到水泥客戶層面，研究不同客戶群體需求特征，細(xì)分產(chǎn)品的不同用途方向，開(kāi)發(fā)基于不同用途方向的特性產(chǎn)品，并將其商品化，淡化水泥產(chǎn)品單純追求等級(jí)的舊觀念。

  拉法基水泥在2005年起分別在北京、重慶（超級(jí)工長(zhǎng)）等市場(chǎng)做了一些嘗試，結(jié)果是成功的，其針對(duì)城市民用市場(chǎng)推出的家裝水泥取到很大成功，市場(chǎng)占有率、品牌溢價(jià)（單價(jià)高于競(jìng)品100元以上），品牌知名度遠(yuǎn)超競(jìng)品，成為中國(guó)水泥營(yíng)銷(xiāo)史具有里程碑意義事件。拉法基家裝水泥的營(yíng)銷(xiāo)學(xué)含義在于，水泥產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)及差異化，是以水泥客戶群體（細(xì)分市場(chǎng)需求）為基礎(chǔ)的，而不是產(chǎn)品本身；在中國(guó)這樣一個(gè)地域如此廣博，文化如此多元化的國(guó)度，不同水泥客戶群體需求不可能同質(zhì)化，我們所欠缺是對(duì)不同水泥需求的洞察力，一份挑戰(zhàn)行業(yè)傳統(tǒng)的勇氣。本人在某外資水泥企業(yè)工作期間，曾經(jīng)聽(tīng)到總部同事介紹過(guò)，該公司德國(guó)BU有45個(gè)袋裝產(chǎn)品，劃分為不同品牌、不同用途產(chǎn)品，但是產(chǎn)品基礎(chǔ)產(chǎn)品配方只有9個(gè)，就是說(shuō)平均每個(gè)水泥品種被商品化成為5種不同產(chǎn)品在市場(chǎng)銷(xiāo)售。

  拉法基家裝水泥開(kāi)創(chuàng)了中國(guó)水泥營(yíng)銷(xiāo)史幾項(xiàng)第一：1、按產(chǎn)品用途命名產(chǎn)品品類(lèi)，拉法基專(zhuān)業(yè)家裝水泥，而不是普通硅酸鹽水泥、復(fù)合硅酸鹽水泥；2. 為某一用途水泥品類(lèi)設(shè)立子品牌，例如拉法基品牌與超級(jí)工長(zhǎng)品牌；3、水泥產(chǎn)品按袋賣(mài)，而且按市場(chǎng)到位價(jià)銷(xiāo)售； 4、水泥袋重可以不是50公斤，在所用正統(tǒng)水泥人的眼里，水泥袋重就應(yīng)該是50公斤，只有小水泥才會(huì)生產(chǎn)80包，90包等，拉法基應(yīng)該是中國(guó)首家堂而皇之在水泥袋上標(biāo)注水泥凈含量40公斤的生產(chǎn)廠家。

  所以，水泥差異化營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，一定是以水泥產(chǎn)品的商品化（商品名稱(chēng)、品牌）和客戶需求細(xì)分為基礎(chǔ)，通過(guò)建立一套有效客戶需求甄別、市場(chǎng)規(guī)模界定、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)推廣能力得以實(shí)現(xiàn)。首先，水泥營(yíng)銷(xiāo)差異化戰(zhàn)略首先必須要求水泥產(chǎn)品商品化，淡化水泥等級(jí)同質(zhì)化概念。它是是以水泥用途（需求）為基礎(chǔ)，強(qiáng)化水泥的商品屬性，包括商品名稱(chēng)、商品品牌、包裝等，建立與競(jìng)品區(qū)格。拉法基的家裝水泥是水泥產(chǎn)品商品化一個(gè)有意義嘗試，可不可以按照這個(gè)思路開(kāi)發(fā)一些其他系列產(chǎn)品，道路水泥、水工水泥等，我看行！

  其次，按照客戶需求而不是僅僅按照國(guó)標(biāo)生產(chǎn)水泥。一般國(guó)內(nèi)水泥企業(yè)配方一定是有生產(chǎn)、質(zhì)控部門(mén)控制的，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)首先不懂水泥配方，而且對(duì)于產(chǎn)品配方更沒(méi)有一絲一毫的話語(yǔ)權(quán)。其結(jié)果可想而知，生產(chǎn)出來(lái)的水泥肯定是合格的，符合國(guó)標(biāo)。但是，它是不是客戶需要的水泥產(chǎn)品呢，不見(jiàn)得。比如，商混站客戶非常關(guān)注混凝土流動(dòng)度及經(jīng)時(shí)塌落度損失，一個(gè)僅僅滿足國(guó)標(biāo)的水泥產(chǎn)品拌制的混凝土，很可能因?yàn)榛炷亮鲃?dòng)度差、或者塌損過(guò)大導(dǎo)致無(wú)法使用。在某公司家裝水泥研發(fā)中，市場(chǎng)部制定了主要水泥性能指標(biāo)：1天、3天強(qiáng)度，砂漿和易性（含氣量、保水率）等，而非質(zhì)控、生產(chǎn)部門(mén)。按照客戶需求去開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)水泥產(chǎn)品，是實(shí)施差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一項(xiàng)程序與能力要求，它是中國(guó)水泥企業(yè)的一塊普遍短板。

  第三，中小企業(yè)差異競(jìng)爭(zhēng)策略，除了產(chǎn)品層面的應(yīng)差異化，可以多在軟實(shí)力層面下工夫，服務(wù)是一個(gè)非常有效的維度。中小企業(yè)的特點(diǎn)是規(guī)模小、決策快，可以利用這些優(yōu)勢(shì)建立個(gè)性化營(yíng)銷(xiāo)政策。重慶的小南海水泥，通過(guò)提供非常個(gè)性化的客戶服務(wù)，把良好的客情關(guān)系打造成為其有效的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，被客戶譽(yù)為可以患難與共的兄弟，這是大型水泥企業(yè)可望而不可及的。 北京某水泥企業(yè)，通過(guò)建立完善高效的物流系統(tǒng)，妥善成功疏浚了袋裝市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，成為其執(zhí)掌北京民用市場(chǎng)牛耳核心能力。

  四、品牌競(jìng)爭(zhēng)策略

  品牌戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的最高級(jí)形式，中小企業(yè)應(yīng)該考慮適時(shí)引入品牌競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，全面系統(tǒng)的統(tǒng)籌企業(yè)在市場(chǎng)細(xì)分、品牌策略、產(chǎn)品規(guī)劃、服務(wù)策略等各方面戰(zhàn)略，建立以客戶需求及客戶消費(fèi)體驗(yàn)為核心競(jìng)爭(zhēng)力。廣義來(lái)說(shuō)，品牌戰(zhàn)略可以統(tǒng)領(lǐng)差異化競(jìng)爭(zhēng)策路，通過(guò)品牌文化形式對(duì)內(nèi)固化差異化思維在企業(yè)運(yùn)作中的綱領(lǐng)地位；同時(shí)，品牌戰(zhàn)略對(duì)外清晰把企業(yè)差異化戰(zhàn)略變成一個(gè)可以體驗(yàn)、感知品牌標(biāo)簽加以傳播強(qiáng)化，牢固地占領(lǐng)客戶的心智模式。狹義來(lái)講，品牌戰(zhàn)略本身也是企業(yè)差異化戰(zhàn)略定位的一部分，企業(yè)通過(guò)對(duì)其品牌形象與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異化管理，為客戶提供軟、硬不同的價(jià)值策略，使客戶能夠體驗(yàn)到與眾不同消費(fèi)感受。