“讓志平去，他能把這件事做好”

  到國藥同時任董事長這件事對我來講非常突然。2009年4月的一天，我正趕去機(jī)場，準(zhǔn)備出國路演，路上接到國資委的電話，讓我去委里一趟，到了才知道是準(zhǔn)備讓我做國藥董事長。當(dāng)時感覺挺突然，也沒有思想準(zhǔn)備，畢竟國藥和建材差距太大。我心里清楚，這是個很大的挑戰(zhàn)，是人生的一次嘗試，因為自己不太熟悉醫(yī)藥行業(yè)，之前多年一直都在做建材。我的企業(yè)生涯總是充滿了戲劇性，這也是戲劇性的事件之一。

  當(dāng)時國藥只有300多億元銷售收入，實力比較弱，只在北京、上海、天津、廣州等地有些銷售網(wǎng)絡(luò)，沒有制造研發(fā)業(yè)，在國資委的企業(yè)里也排不上號。我研究以后認(rèn)為，醫(yī)藥是個大產(chǎn)業(yè)，應(yīng)該把這個產(chǎn)業(yè)做好。國資委領(lǐng)導(dǎo)跟我也是這樣談的，就是想讓我去把國藥的大平臺建設(shè)起來。

  那年6月份，我正式去國藥就任，記得第一次給大家演講的題目是“企業(yè)成長的邏輯”，這也是我在中國建材的一個深刻的認(rèn)識。做企業(yè)像小樹苗的成長一樣，都是從小到大，再由大到強(qiáng)壯，其生長是有內(nèi)在邏輯的。我當(dāng)時覺得國藥要做大做強(qiáng)不能全靠自我成長，也要用資源整合、聯(lián)合重組的方法，這是我當(dāng)時演講的核心。國藥首先要解決規(guī)模問題，同時還要解決專業(yè)配合的問題，不能只做銷售。企業(yè)的邏輯是成長的邏輯，但是成長不能只依靠自身的滾動發(fā)展，還要靠資源的整合。

  我講完之后，掌聲特別熱烈。可能是國藥的干部員工覺得來了一個新董事長，帶來了一些新的想法，所以大家非常振奮。監(jiān)事會主席羅漢同志接著講了一番話，他說：“剛才宋董事長講的這段話，足以看到他的功力?！?

  過了幾天，國資委李融榮主任把我叫去談了很多。他當(dāng)時說“總經(jīng)理好找，董事長不好找”，這句話給我印象很深。

  確實，企業(yè)找個合格的董事長是不容易的。第一，董事長得是一個領(lǐng)袖，得讓大家都信服，有人格魅力和個人影響力。企業(yè)跟家庭一樣，得有一個主心骨，得有一個領(lǐng)頭人，這很重要。第二，董事長得有董事長思維，應(yīng)該思考全局和長遠(yuǎn)的事。第三，董事長得具備整合資源的能力，要能維護(hù)企業(yè)的公共關(guān)系。一個董事長需要集經(jīng)營、領(lǐng)導(dǎo)、管理于一身，本身還得有經(jīng)營的能力和市場敏感度。所以，我也覺得董事長的確不好找。

  董事會試點是國資委力推的重點改革事項。融榮主任跟我說，董事會試點是國資委改革最后一招，如果這一招不起作用，改革就很難推行下去。他把這件事看得很重要，甚至認(rèn)為其意義不亞于神舟飛船上天。

  國資委搞的試點董事會是既要做領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，又要做制衡機(jī)構(gòu)，就是通過外部董事制衡內(nèi)部控制。我認(rèn)為董事會主要應(yīng)帶領(lǐng)企業(yè)發(fā)展，成為積極進(jìn)步型董事會。

  當(dāng)然，這樣一個董事會運(yùn)作起來就有了它的特點，比如說在國藥有9位董事，其中6位是外部董事，3位是內(nèi)部董事。6位外部董事中，我是董事長，其余5人中有一位是社會董事，一位是已退休的哈藥集團(tuán)原董事長，一位是中海油原副總，一位是上海財大教授，還有一位是新加坡淡馬錫的投資專家。另外，董事會下屬的審計委員會、薪酬委員會等都由外部董事?lián)沃魅?。所以這個董事會就突出了專業(yè)性和外部性。

  領(lǐng)導(dǎo)這樣一個董事會非常難，因為要讓大家形成共同意見很不容易。但是我們這個董事會運(yùn)作得非常好，大家可以真真正正發(fā)表各自的意見。

  每次開董事會我都會費不少心思。會議經(jīng)常從上午9點開到晚上9點，中午吃盒飯，足足要開12個小時，為的就是讓各位董事暢所欲言，把話說完。雖然聽上去好像效率低了點，但是這樣一個董事會不得不這樣做。

  董事會上也經(jīng)常有投反對票的情況，這就要求我既要讓大家充分發(fā)表意見，又要兼顧效率，還要反復(fù)做溝通，讓大家最終達(dá)成一致，所以開好這個董事會不容易。有一次，國資委改革局一位局長參加國藥董事會，臨走時他跟我說：“你這董事長當(dāng)?shù)每烧娌蝗菀装。笠簧子乙簧椎亩嫉闷胶夂谩！?

  怎樣讓各位董事提高決策水平？我的辦法是加大調(diào)研力度，這也是中國建材董事會的特點。董事們要多做項目調(diào)研，多了解行業(yè)情況，我也不例外。我是學(xué)化學(xué)出身的，在醫(yī)藥行業(yè)里學(xué)化學(xué)和學(xué)藥都可視為本專業(yè)，因此我對醫(yī)藥行業(yè)大的輪廓是比較清楚的，但即使這樣也需要不斷學(xué)習(xí)。剛上任那年的“十一”長假，我找了投行研究和醫(yī)藥行業(yè)的8本書，系統(tǒng)地讀了7天，后來也到國藥各下屬單位進(jìn)行調(diào)研，向醫(yī)藥行業(yè)的幾位院士請教，聽取他們的意見，腦子里逐漸把國藥的框架建立起來。其他外部董事也是一樣的，必須讓他們“見人見物”，每上一個新項目都要進(jìn)行深入調(diào)研，有了一手資料，大家才好做判斷。

  回看那5年，國藥董事會做了很多重大決策，今天來看沒有一個決策是失誤的，這也反映出這個董事會非常有效。國藥之所以能夠那么快速穩(wěn)健地發(fā)展，董事會起到了非常重要的戰(zhàn)略引領(lǐng)作用。

  我很欣賞國藥的董事會，內(nèi)部董事3位，國資委體系的外部董事3位，從社會聘請的專家外部董事3位，這種“三三制”結(jié)構(gòu)非常好，更加獨立透明，也給董事會試點提供了非常好的樣本。

  打開大家思想的天窗

  到國藥之后，擺在我面前的最大問題與當(dāng)年剛到中國建材時如出一轍，就是怎么把企業(yè)做大做強(qiáng)？我想到了上市。國藥2005年開始就籌劃上市，但運(yùn)作得很慢，遲遲沒成功，2014年6月份我去國藥后，把上市列為要做的第一件事，必須加緊推進(jìn)。

  國藥上市采取了和上海復(fù)星合作的方式，先成立了一家由我們控股的“閣樓公司”，這家公司再注冊一家擁有100%股權(quán)的國藥控股股份有限公司，并承擔(dān)起香港上市的使命，復(fù)星并不直接持有上市公司股份。這樣既引入了民營資本，又到香港市場融入了社會資本，同時還確保了國藥集團(tuán)的控股權(quán)，應(yīng)該說這是非常巧妙的設(shè)計，我也很支持這個計劃。

  關(guān)于引入民營企業(yè)，一開始大家有不同意見，認(rèn)為它將來會發(fā)了國藥的財?shù)鹊?。其實?fù)星是在國藥比較困難的時候進(jìn)入的，拿了5億人民幣現(xiàn)金，沒有這筆錢，國控不可能具備上市條件，上市后我們應(yīng)該尊重人家，互利共贏。為此，我專門到上海見了郭廣昌，表示我全力以赴支持混合所有制，支持這種設(shè)計，大家都非常高興，為上市掃清了一些障礙。同時，我也到證監(jiān)會做工作，推動國控加快上市。與中國建材不一樣的是，建材行業(yè)有環(huán)保核查環(huán)節(jié)所以上市批得慢些，國控是醫(yī)藥銷售網(wǎng)絡(luò)，做起來比較容易。國控上市是6月份開始加速，9月份就成功上市了，中間只用了三四個月時間。

  國控上市效果非常好，第一次就募集資金60多億港元，我們用這些錢啟動了全國大規(guī)模的聯(lián)合重組，開始了國藥網(wǎng)的建設(shè)。當(dāng)時溫家寶總理在《政府工作報告》里講到要建立國家醫(yī)藥配送網(wǎng)，我覺得國藥可承擔(dān)起這個使命，從資本市場上拿來錢，收購地方上的醫(yī)藥公司。我計劃在每個地級市建立醫(yī)藥配送網(wǎng)，大的縣也要建立起來，收購前三家里的一家。

  各地的藥店基本上都是民營化的，要建立央企的國藥網(wǎng)，就得跟民營企業(yè)搞混合所有制。我當(dāng)時的想法是復(fù)制中國建材收購浙江民營企業(yè)的做法，于是就把“三盤牛肉”也端到了國藥，打法是公允地評估價格，同時按照“七三模式”，國控占70%，給創(chuàng)業(yè)者留30%的股份，同時請他們繼續(xù)做職業(yè)經(jīng)理人。這個做法非常好，在中國建材非常成功，在國藥也非常成功。因為有中國建材聯(lián)合重組的經(jīng)驗基礎(chǔ)，輕車熟路，所以國藥的聯(lián)合重組推進(jìn)得非常迅速。

  很快，我們就把全國的國藥網(wǎng)絡(luò)組織起來，聯(lián)合重組了約五六百家企業(yè)，覆蓋了270多個地級市，這些企業(yè)都快速成長起來。例如，在河南我們收了一家公司，開始時這家企業(yè)的收入只有1億元左右，現(xiàn)在大概一年能做到200多億元。石家莊樂仁堂也是如此，短短幾年，收入就從收購之初的幾千萬元提高到了現(xiàn)在的200億元。

  在國藥，聯(lián)合重組、海外上市、募集資金等都復(fù)制了中國建材“央企市營”的做法，思路和方法迅速地做開了。我在國藥做董事長，實際上有點像指導(dǎo)者，給企業(yè)引入了一些新的理念和文化。

  作為董事長，需要思考的一個最大的問題是：國藥未來的發(fā)展方向是什么？過去國藥主要是做醫(yī)藥分銷，我覺得只做分銷是不夠的，應(yīng)該把研發(fā)、制造和貿(mào)易都結(jié)合起來，還應(yīng)該進(jìn)入到醫(yī)療健康領(lǐng)域，包括體檢、醫(yī)院等等。

  在美國，醫(yī)藥健康行業(yè)是3萬億美元的GDP，而醫(yī)藥行業(yè)的GDP只有3000億美元，也就是只占十分之一。我覺得，為國藥找一個大的市場發(fā)展空間，首先要做好定位，如果我們只做藥，做到3000億人民幣就很難再往上升了。但是醫(yī)療健康領(lǐng)域前景廣闊，我覺得未來中國的文化和健康產(chǎn)業(yè)都會是大產(chǎn)業(yè)，應(yīng)該把“健康”引入國藥。后來我們收購了陽光體檢，也做了幾家醫(yī)院，河南新鄉(xiāng)醫(yī)院就是一個嘗試。

  我常說，我做國藥董事長最大的貢獻(xiàn)不是推動了香港上市和打造出世界500強(qiáng)企業(yè)，而是給國藥的戰(zhàn)略定位加上了“健康”兩個字。過去國藥的目標(biāo)是“打造中國一流的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)集團(tuán)”，后來調(diào)整為“建設(shè)中國一流的醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)集團(tuán)”，加上“健康”兩字，打開了大家思想的天窗，這是我給國藥的一大貢獻(xiàn)。

  “四合一”重組，把央企醫(yī)藥資源組合起來

  國藥以前的強(qiáng)項是醫(yī)藥分銷，外界單聽國藥的名字以為它是一家制藥公司，但恰恰不然，雖然國藥也有制藥廠，但是規(guī)模很小。

  怎么彌補(bǔ)制藥的短板呢？我想到了央企重組，央企里有制藥企業(yè)，有研發(fā)企業(yè)，國藥可以通過整合提高核心競爭力。外界認(rèn)為央企整合是靠國資委撮合，其實不是。那時候整合都是出于自愿，可過去大家在央企里都是一級公司，整合后有可能降為二級公司，不到萬不得已，誰都不愿走這一步，而國資委又不硬性組織，要大家自由“戀愛”，因此整合難度非常大。

  我在中國建材的時候整合過中國輕機(jī)和中國建材研究院兩家央企，具備一些這方面的經(jīng)驗，所以去國藥后就鎖定了幾家整合目標(biāo)。第一個是中國生物制品公司。這家公司主要做生物制藥，如血液制品、疫苗等等，在全國有六大所，經(jīng)濟(jì)效益非常好，旗下還有上市公司，所以很有底氣。但我認(rèn)為必須要把它整合進(jìn)來，這樣才能彌補(bǔ)國藥在高端制造業(yè)方面的不足。第二個是上海醫(yī)工院，這是我國醫(yī)藥界唯一的大院大所，以前我國的化藥50%的配方和技術(shù)都來源于這家研究院，技術(shù)研發(fā)實力相當(dāng)厲害。

  還有一家進(jìn)入我視野的是中國出口服務(wù)人員公司。中出服過去是出國人員買大件的渠道，商務(wù)部原來給各使館提供特供煙酒也由他們做，后來這些業(yè)務(wù)慢慢沒有了。這家公司還做一些援外醫(yī)療項目、進(jìn)口藥物等業(yè)務(wù)，這和國藥業(yè)務(wù)有一定相關(guān)性。把中出服并進(jìn)來后，可以借助他們的國際經(jīng)驗，為國藥今后大力開拓海外市場打下基礎(chǔ)。

  看上這三家后，2009年6月我到國藥工作的當(dāng)月就去了中生，跟干部們一起座談，也參觀了中生旗下上市公司天壇制藥。當(dāng)時就想給他們一個信號，國藥有強(qiáng)烈的合并意愿。后來國資委同意了這場合并，合并之后保留了中生公司，公司領(lǐng)導(dǎo)層到集團(tuán)層面任職。在整合中，公司結(jié)構(gòu)上采用的是吸并方式，人員安排上采用的合并方式，這種做法照顧了方方面面，推進(jìn)起來比較順當(dāng)。

  后來中國建材跟中材重組時也采取了“國藥模式”，就是這種“合并+吸并”的模式：領(lǐng)導(dǎo)班子和集團(tuán)干部是合并的，而中材則以吸并方式加入了中國建材。

  重組上海醫(yī)工院時，院里專家有一些不同意見，認(rèn)為研究院這么高大上，憑什么并給一個賣藥的。為了化解大家的疑問，我多次去上海做工作，跟專家們開會談心，反反復(fù)復(fù)講道理。我說，此國藥非彼國藥，過去我們確實是賣藥的，但今天我們要搭建的新國藥完全不同，我們是集研發(fā)、制造和物流于一體的綜合性的現(xiàn)代醫(yī)藥健康集團(tuán)。合并那天仍有個別年長的研究人員想不通，跟我說：“宋總，這是我們醫(yī)工院最黑暗的一天。”這說明他們的心里還是有障礙，但多數(shù)職工還是想通了。

  重組后，上海醫(yī)工院成為國藥的二級企業(yè)并更名為“中國醫(yī)工總院”，俞正聲、韓正、殷一璀等領(lǐng)導(dǎo)同志出席了我們在上海舉行的更名儀式。這次重組是醫(yī)藥行業(yè)里的一件大事，也是國藥發(fā)展的一個里程碑，有了雄厚的科研實力，新國藥集團(tuán)如虎添翼，開始了全新的發(fā)展階段。

  中出服談起來也比較困難。中出服的老總很能干，也很耿直，我約了他好多次，見面后我們談了將近4個小時，最后還是談了下來，我也非常高興。

  “四合一”重組，把央企的醫(yī)藥資源組合了起來。國藥科工貿(mào)相結(jié)合，同時還有海外業(yè)務(wù)、醫(yī)療健康業(yè)務(wù)，其基本架構(gòu)就是那場“四合一”重組搭建起來的。這場重組被國資委領(lǐng)導(dǎo)夸贊為“合心、合力、合作”的典范，實現(xiàn)了資產(chǎn)上的聯(lián)合、管理上的整合、文化上的融合。

  把中藥發(fā)揚(yáng)光大，是我們的責(zé)任

  做好中藥業(yè)務(wù)，是我在國藥的一個重要使命。國資委領(lǐng)導(dǎo)找我談話的時候，希望我到國藥后要把中藥這塊業(yè)務(wù)做起來。他叮囑我說，中藥是我們的寶庫，現(xiàn)在日本和韓國的漢方中成藥做得非常好，不要讓他們抄了我們的底。

  做好中藥業(yè)務(wù)很難，而首要的是要有個平臺公司。國藥原來有一家中國藥材公司，計劃經(jīng)濟(jì)時代是藥材收購公司，藥材收購站一度遍布全國，規(guī)模做得很大，但計劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟(jì)之后，藥材收購站都撤銷了，這家公司就變成了一個空殼公司，后來被劃歸到了國藥集團(tuán)。

  當(dāng)時，我和另一位外部董事下沉到藥材公司做外部董事。圍繞集團(tuán)的董事能不能到二級公司任董事，國資委并沒有明確說法，也不太提倡。但我認(rèn)為，二級公司是重要的業(yè)務(wù)板塊，也是很多決策建議的“發(fā)源地”，所以我在國藥主張，集團(tuán)董事可以到主要二級板塊出任董事，這樣便于了解決策全過程，幫助董事會做出正確的決策。不然，二級公司的議案報到集團(tuán)來，董事們并不清楚具體情況，這樣就很難做判斷。當(dāng)時，我選擇到中國藥材公司做外部董事。

  記得第一次到藥材公司開會，我提出兩個思路，一是把藥材業(yè)務(wù)做大，培育藥材種植基地，因為畢竟我們叫中國藥材公司；另一個思路是把中成藥的業(yè)務(wù)做大。后來，藥材公司在四川江油做了附子基地，在甘肅做了當(dāng)歸基地，在吉林長白山做了人參基地。然而，搞種植、倉儲并不容易，我就想能不能用聯(lián)合重組的方式來做中藥板塊。我跟大家說，我們要騰籠換鳥，把過去做得不好的企業(yè)拿掉，移進(jìn)一些好企業(yè)，這就要到市場上去尋找資源，組織資源。

  要把中藥做好，就要在全國做幾個知名品牌，后來我們找到了漳州的片仔癀。這家公司非常好，我們談了很多次，市里也有意愿與國藥合作，但后來沒有談成。

  幾經(jīng)周折，我們找到廣東的盈天制藥，這家公司有個知名品牌“馮了性”，主治風(fēng)濕跌打，有三四百年歷史。這個品牌北方人知道的不多，但在南方尤其是廣東一帶很有名。盈天制藥原來是國企，后來改制為民企，又在香港上了紅籌股。當(dāng)時國藥董事會對紅籌股并不了解，對中藥了解得也不夠。為此，我?guī)е蠹覍ｉT到盈天制藥做了調(diào)研，同時召開三次董事會，最終決定收購這家公司。

  收購成功之后，我們把盈天制藥更名為中國中藥，此后又收購了貴州的一個老牌子同濟(jì)堂，還有一些做顆粒藥的中藥企業(yè)。通過騰籠換鳥，國藥逐漸把中藥平臺搭建起來，做得還是比較理想的。

  在中藥領(lǐng)域，我當(dāng)時還有一個想法是整合中國的人參產(chǎn)業(yè)。為了這件事，我?guī)е鴩幍亩聜儗ｉT到韓國知名的正官莊人參公社進(jìn)行調(diào)研。韓國的人參買賣早期由國家專賣，后來由于美國的干預(yù)，放開了人參買賣資格。當(dāng)時我們參觀了正官莊的人參基地并了解了人參制作過程。正官莊的人參分天參、地參和良參三種，主要以人參的品相分類，種類間價格差距很大。像天參，1000根人參里才能產(chǎn)生1根，因而價格最高，大概7萬塊人民幣一盒，但仍是有價無市。地參一盒大概三四萬人民幣，而良參大概是1萬塊一盒。相比之下，我國人參產(chǎn)業(yè)分散，價格過于低廉，也沒有像樣的品牌，因此我很想整合這個產(chǎn)業(yè)。

  在我國，人參主要產(chǎn)自黑龍江、吉林等地，我多次與省市領(lǐng)導(dǎo)商談，希望國藥能仿照正官莊模式，打造從種植到工廠的人參品牌企業(yè)，后來我們在吉林延邊做了一個人參的工廠項目。

  中藥是我國民族產(chǎn)業(yè)的一個瑰寶，是中國人做了幾千年的事業(yè)，確實應(yīng)該做下去，但中藥在醫(yī)藥行業(yè)里又是個敏感話題。說它敏感是因為中藥面臨著現(xiàn)代醫(yī)學(xué)的很多挑戰(zhàn)，大家也有些不同看法。

  中學(xué)時，我曾讀過一本專講中藥的知識手冊，還自制了一個小藥箱并在田野里收集藥材。后來，我上大學(xué)學(xué)了化學(xué)專業(yè)，當(dāng)時就比較相信西藥，去醫(yī)院時也多是購買西藥。但是我在北新當(dāng)廠長時有一年總是感冒發(fā)燒，我太太給我弄了一小段高麗參，和小紅棗一起熬水，我喝過之后就好了，后面有十幾年時間很少感冒發(fā)燒。這件事又讓我重新認(rèn)識了中藥的功效。

  對于中藥，我自認(rèn)是外行，因此很慎重，更多的是看重專家的想法，但是我對中藥也有自己獨特的三點看法。

  一是中藥應(yīng)該中用。中藥有幾千年歷史，是中國人用人體做的臨床試驗，主要使用方式是水煎服和做膏藥。中藥很難提純，因此可能不太適合做成針劑，我也不主張用在肌肉注射和輸液方面。

  二是中藥應(yīng)該科學(xué)使用，中藥雖有作用，但應(yīng)加大藥物研究，藥物是否可用、優(yōu)缺點是什么都應(yīng)及時了解。中藥過去有“以毒攻毒”的說法，有不少中藥有一定毒性，甚至也有不少動物內(nèi)臟和重金屬也入藥，我認(rèn)為中藥也要慎用，就像感冒，本身不是很嚴(yán)重，有時過度用藥，反倒會損傷身體。西藥對藥物副作用有詳細(xì)的說明，中藥則大都寫著“不詳”，我們應(yīng)利用現(xiàn)代科技手段，對中藥認(rèn)真加以甄別，透徹研究藥性，讓中藥使用科學(xué)化。

  三是中藥中國人用。中國人對中藥有一定了解，但外國人并不清楚中藥的特性，因此不能盲目將中藥出口到西方國家。西方法律是排除法，像中國人今天吃了牛黃解毒片，一年后得病也不會與之相關(guān)聯(lián)，因為我們知道不相關(guān)，然而外國人不這樣認(rèn)為，他們會讓我們用排除法證明以后得的病與先前吃的藥無關(guān)，這是很困難的。

  由于中西方對中藥的理解不同、民俗文化不同，所以我覺得大可不必讓全世界都接受中藥，這里面的風(fēng)險太大。中國有13億人口，世界上還有那么多華人，加上日本、韓國等亞洲近鄰，這么多的地區(qū)及人口使用中藥，市場已經(jīng)足夠了。

  我經(jīng)常與專家們聊我對中藥的這些想法，他們認(rèn)為我雖然不是專業(yè)人士，但是大的邏輯是對的。中藥是好的，我們要下大功夫去了解它，把它發(fā)揚(yáng)光大，這是我們的責(zé)任。

  帶出了兩個世界500強(qiáng)

  2002年我剛到中國建材時，公司只有20多億元銷售額，那時誰也想不到有朝一日這家企業(yè)能成為世界500強(qiáng)。9年后的2011年，7月的一天，我去西安開會的途中得知我們竟進(jìn)入了世界500強(qiáng)企業(yè)排行榜。那一年世界500強(qiáng)的門檻大概是1100億元，這么快邁進(jìn)世界500強(qiáng)的行列，讓我有些始料未及。到西安吃晚飯時，我給干部們講了段話，記得其中用了毛主席“只是萬里長征走完了第一步，以后的路程更長，工作更偉大”的那段語錄勉勵大家，那一晚大家都很激動也很興奮，過去那些年艱辛備嘗、風(fēng)雨無阻的一幕幕以及那些痛苦與歡樂交織的復(fù)雜情感，紛紛涌上心頭。

  我剛?cè)帟r，國藥只有360億元的銷售收入。經(jīng)過“四合一”重組和全國國藥網(wǎng)的整合，國藥的銷售收入和經(jīng)濟(jì)效益大幅提升，2013年也成了世界500強(qiáng)企業(yè)。雖說兩家企業(yè)剛進(jìn)世界500強(qiáng)時，排位都比較靠后，都是480多位，但對我們來說仍是巨大的鼓舞，因為它標(biāo)志著企業(yè)發(fā)展的新起點。

  那一年，《財富》雜志在北京舉行世界500強(qiáng)企業(yè)的發(fā)牌儀式，我和中國建材總經(jīng)理姚燕、國藥集團(tuán)總經(jīng)理佘魯林一起參加。那天，記者一定要讓我一個人拿著兩個世界500強(qiáng)的證書拍了張照。那張照片后來也常讓我感慨。應(yīng)該說，中國企業(yè)由極度弱小到世界500強(qiáng)企業(yè)成規(guī)模地出現(xiàn)，這是中國企業(yè)快速崛起的一個象征，也是中華民族崛起的一個重要特征。

  記得我們年輕時出國，能參觀一家世界500強(qiáng)的下屬企業(yè)就會高興好久，時過境遷，現(xiàn)在我們自己也成了世界500強(qiáng)?；厮萜饋?，這個過程充滿了艱辛和坎坷，也充滿了奮斗的激情和成功的喜悅。中國企業(yè)之所以能快速成長，得益于中國改革開放的偉大時代，得益于中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，得益于企業(yè)家長期的辛勤付出，得益于廣大干部員工的共同努力。

  中國建材和國藥集團(tuán)雙雙進(jìn)入世界500強(qiáng)的消息發(fā)布后，有媒體將我跟日本企業(yè)家稻盛和夫相比，因為稻盛和夫先后把京瓷和日本電信做成了世界500強(qiáng)，我也是一人做了兩家世界500強(qiáng)，而且是同時做到的。對于這一點，陳清泰同志說：“志平同時帶出了兩個世界500強(qiáng)?！蔽矣X得這句話更準(zhǔn)確，世界500強(qiáng)不是哪個人的功勞，是我?guī)е蠹乙黄鹱龅摹?

  社會上對于世界500強(qiáng)有些看法，認(rèn)為中國的世界500強(qiáng)有大而不強(qiáng)之嫌。我覺得，這件事要積極正面地看待。的確，500強(qiáng)主要是指營業(yè)規(guī)模，大不意味著強(qiáng)，小一定不強(qiáng)。企業(yè)在快速成長階段，確實比較重視速度和規(guī)模，不然就難有出頭的機(jī)會。這就好像大森林里的樹木都在拼命往高處生長，只有長得快才能獲得更多陽光和雨露，而小樹也未見得年頭短，只是因為第一輪沒有生長起來，只能蜷縮在低處，得不到充足的養(yǎng)分。做企業(yè)也是這樣，沒有速度和規(guī)模，后面獲得的資源就有限了。

  從企業(yè)的成長規(guī)律來講，我覺得世界500強(qiáng)有非常重要的意義，很多企業(yè)把成為世界500強(qiáng)當(dāng)作目標(biāo)，并不完全是圖名聲，而是朝著一個大方向去努力，企業(yè)不成長一定會消亡，這是大邏輯。

  當(dāng)然，做大的同時還要做強(qiáng)做優(yōu)。做大的時候，我們把規(guī)模放在第一位，做大后更要做強(qiáng)，也就是企業(yè)的核心競爭力和抗風(fēng)險能力要強(qiáng)；只做強(qiáng)不行，還要做優(yōu)。優(yōu)是什么，就是企業(yè)效率和獲益能力。

  近些年，國資委對于做大、做強(qiáng)、做優(yōu)有過說法上的調(diào)整。一開始要求做大做強(qiáng)，后來提出做強(qiáng)做大，現(xiàn)在則是做強(qiáng)做優(yōu)做大。這些文字的調(diào)整，其實也反映了我們對企業(yè)認(rèn)知的變化。不同的發(fā)展階段有不同的主要任務(wù)，在企業(yè)的高速成長階段要有規(guī)模和速度，在當(dāng)前的高質(zhì)量發(fā)展階段，要突出效益和質(zhì)量。

  我以前讀書時從沒想過要做企業(yè)，后來分到企業(yè)里做了技術(shù)員，沒想過自己能當(dāng)廠長，當(dāng)廠長時也沒想過哪一天能做央企領(lǐng)導(dǎo)者，更沒想到能有機(jī)會帶出兩家世界500強(qiáng)企業(yè)。

  我常想，人生是沒有答案的，一路走來，我沒有為自己設(shè)定過什么遠(yuǎn)大的理想和目標(biāo)，只是一直踏踏實實地努力做事，從不好高騖遠(yuǎn)，左顧右盼。我特別欣賞居里夫人的一段話，她說人生是不容易的，但那有什么關(guān)系呢？每個人都想知道我們這一生能做些什么，那就一直努力到成功。

  “田園將蕪胡不歸”

  時間過得很快，一晃到了2014年。那年春天，習(xí)近平總書記在河南考察時強(qiáng)調(diào)要適應(yīng)新常態(tài)，保持戰(zhàn)略上的平常心態(tài)。當(dāng)時，中國經(jīng)濟(jì)增速出現(xiàn)了下行，建材等基礎(chǔ)原材料行業(yè)首當(dāng)其沖，整個行業(yè)面臨產(chǎn)能嚴(yán)重過剩、市場需求不旺、下行壓力加大的嚴(yán)峻形勢，進(jìn)入了最困難時期。而這時，我已同時在中國建材和國藥集團(tuán)做了5年董事長。

  當(dāng)初到國藥時，國資委交給我的任務(wù)是，通過整合的方法在國資委系統(tǒng)或央企層面形成一個重要的醫(yī)藥健康板塊平臺。我在國藥5年，帶領(lǐng)企業(yè)在香港上市，重組了全國醫(yī)藥網(wǎng)，組織了4家央企重組，進(jìn)入了世界500強(qiáng)，應(yīng)該說我在國藥的任務(wù)基本完成了。反觀中國建材，當(dāng)時遇到了很大的困難，我覺得自己應(yīng)該全身心地投入進(jìn)去，全力以赴帶領(lǐng)大家走出困境。

  我想起陶淵明《歸去來兮辭》中的詩句“田園將蕪胡不歸”。于是，我找國資委領(lǐng)導(dǎo)要求辭去國藥集團(tuán)董事長。國資委領(lǐng)導(dǎo)說，你還可以再干兩年啊，我說我必須回建材了，國藥的任務(wù)我已經(jīng)完成了，接下來的路他們完全可以自己走好。邵寧同志送我下樓時叮囑我，離開之前一定要把國藥的戰(zhàn)略定好，以后可以按這個做下去。

  其實，經(jīng)過5年間的發(fā)展壯大，國藥已經(jīng)打下了堅實的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，有了清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，我對國藥的未來信心滿滿。即便如此，我還是做了一些囑咐，提醒管理層企業(yè)未來該注意什么。當(dāng)時我跟大家說了三條，開玩笑說這也算“錦囊妙計”。

  第一條，我們的醫(yī)藥網(wǎng)是傳統(tǒng)的藥店模式，長期來看必須互聯(lián)網(wǎng)化，引入“互聯(lián)網(wǎng)+”。網(wǎng)上售藥最便捷，國藥一定得把線上配送做起來，或者跟阿里合作都可以，如若不然，傳統(tǒng)的配送系統(tǒng)很可能被顛覆。

  第二條，加大研發(fā)力度。我希望國藥能夠收購幾家海外中等以上規(guī)模的科技制藥公司，以彌補(bǔ)工業(yè)短板，譬如以色列等國的藥企。同時，要在海外建立國際研發(fā)系統(tǒng)和研發(fā)平臺。藥說到底是個技術(shù)產(chǎn)品，新藥基本上控制在西方人手里，而我們的藥絕大部分是仿制藥，是專利解禁后做的藥，這樣就比別人晚了10年或20年，這是必須解決的問題。

  第三條，一定要成規(guī)模地進(jìn)入醫(yī)療系統(tǒng)。我國的醫(yī)院大體分三種，政府醫(yī)院、軍隊醫(yī)院、私立醫(yī)院，其中政府醫(yī)院占大多數(shù)，我覺得還應(yīng)有第四類：央企辦的醫(yī)院。一說辦醫(yī)院，很多人很恐慌，國資委有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)也覺得奇怪，現(xiàn)在都在剝離醫(yī)院，宋志平怎么還辦醫(yī)院。我說這是兩回事。剝離醫(yī)院是解決企業(yè)大而全、小而全的問題，辦醫(yī)院是走專業(yè)化道路，我們會成立醫(yī)療集團(tuán)，在全國各地開設(shè)連鎖醫(yī)院?，F(xiàn)在很多地方政府愿意把多余的醫(yī)院剝給我們，我們可以充分整合資源在全國布置央企醫(yī)院。

  中國真正的好醫(yī)院太少，往往是好的醫(yī)院人山人海，差的醫(yī)院門可羅雀。央企醫(yī)院采用集團(tuán)化管理，信譽(yù)好，條件好，有助于解決老百姓看病難、看病貴的問題，同時也能造福央企幾千萬干部員工和家屬。我是站在這樣一個角度上看待辦醫(yī)院這件事的。我跟國藥的干部們說，做醫(yī)院可能是最難的一件事，但是不要放棄，要堅持做下去。得知國藥現(xiàn)在還在堅持重組醫(yī)院，我也很高興，希望他們能把這項事業(yè)真正做起來。

  一次，在釣魚臺召開的高層論壇上，拜耳制藥的老總跟我說：“在我們公司你的知名度特別高，幾乎人人知道你?！蔽覇枮槭裁?。他說因為你是全球醫(yī)藥界的傳奇人物，你帶領(lǐng)國藥集團(tuán)飛速成長，這是超出我們想象的。哈藥總經(jīng)理也跟我講過一段話，他說，我們醫(yī)藥行業(yè)的日子本來風(fēng)平浪靜的，兩三百億的企業(yè)就算大企業(yè)了，結(jié)果你突然來了，攪動了整個行業(yè)，打破了過去的平靜，讓大家不再按部就班，做了很多原來不敢想不敢做的事，你給整個醫(yī)藥行業(yè)帶來了一場變革，開啟了行業(yè)的新時代。

  我很看好國藥的發(fā)展。我在一次國藥會議上斷言，再過幾年，全球醫(yī)藥行業(yè)前三里必有國藥，很多媒體也報道了我這個說法。醫(yī)藥行業(yè)是個快速成長的行業(yè)，每年有20%以上的增速。去年國藥做了3500億元銷售收入，離行業(yè)前三已越來越近了。

  當(dāng)然，離開國藥我也很不舍。因為上任后，我把新集團(tuán)一點點組織起來，業(yè)務(wù)上也有很多不熟悉的地方，所以我在那里花的時間多些，大約三分之二時間在國藥，三分之一的時間在中國建材。正因如此，我把國藥當(dāng)作職業(yè)的“第二故鄉(xiāng)”，內(nèi)心十分留戀。那5年里，我和大家朝夕相處，建立了深厚的感情，干部員工相處得很融洽，我也沒和任何人紅過臉，大家都愉快地做事，對我很尊重。

  在國藥的告別演講中，我用了毛主席《七律·到韶山》中“為有犧牲多壯志，敢教日月?lián)Q新天”的詩句。我覺得，國藥正是憑著這樣一種犧牲精神，打造出一家新國藥，并成功躋身世界500強(qiáng)。我深深地感嘆，5年的辛苦和汗水沒有白費，直到今天仍感覺特別欣慰。

  我離開后，國藥繼承和發(fā)展了原來的戰(zhàn)略文化，延續(xù)了快速發(fā)展的勢頭，營業(yè)收入增長了近千億元，這讓我覺得特別高興，說明我的“作品”算是做得比較圓滿。這也讓我想到北新的發(fā)展。我離開16年了，北新不斷成長壯大，現(xiàn)在做得如日中天。陳錦華同志曾說過，一個成功的企業(yè)家，其身后的企業(yè)仍能健康成長。如果你在位時企業(yè)神氣活現(xiàn)，你走了企業(yè)就衰敗倒閉了，那這個企業(yè)家一定有問題。

  參加完國藥的干部大會，我回到中國建材，干部們在樓下整整齊齊地迎接我，讓我很受感動。那5年里，我是中國建材和國藥兩邊跑，雖說國藥做得很好，我也跟外界講不會顧此失彼，但是畢竟在時間分配、精力分配、情感分配等方面對中國建材是有虧欠的。如今不再一肩兩任，我應(yīng)把中國建材做得更好，首要的就是帶領(lǐng)企業(yè)沖出經(jīng)濟(jì)下行的逆境，度過市場危機(jī)。

  做企業(yè)多年來，我遇到過很多風(fēng)浪，在香港“兩材”重組的小型晚會上，香港摩根士丹利亞洲負(fù)責(zé)人喬治先生講了一段話。他說：我們2004年就認(rèn)識了宋主席，這十幾年里中國建材遇到過很多困難，但是宋主席帶領(lǐng)大家穩(wěn)穩(wěn)地化解了一場場危機(jī)、一場場困難，“兩材”重組也會在宋主席的帶領(lǐng)下做得非常好。他這段話讓我很吃驚，因為外國人的思維跟中國人不一樣，這樣的稱贊不多見。